<<
>>

Дробление крупных фирм

Этот тип ресурсных преобразований был особенно популярен на Западе в 1970— 1980 гг., когда в связи с достижением ведущими западными корпорациями пределов увеличения положительного эффекта, масштаба производства (в части снижения предельных издержек) исчерпались резервы повышения эффективности боль­шого бизнеса, который олицетворяли крупные централизованные корпорации.

К этому времени потерял свою актуальность главный тезис теории Й. Шумпетера и Дж. Гелбрейта о том, что «локомоти­вом» экономики и технологического прогресса, а значит, и конку­рентоспособности, являются крупные фирмы, способные быстро накапливать значительные средства, необходимые для финанси­рования крупных инвестиций в создание и освоение более прогрес­сивных современных технологий.

Дробление фирм (особенно в финансово-кризисных ситуациях) сводится к выделению из ее состава в качестве подконтрольных, но оперативно самостоятельных юридических лиц (дочерних предпри­ятий или фирм) бывших подразделений или структурных единиц, которые ранее специализировались на определенном виде продук­та или услуги, имели предметную специализацию. Подобное выде­ление чаще всего осуществляется в форме учреждения дочерних акционерных обществ на базе имущества, которым пользовались быв­шие предметно-специализированные подразделения (цехи, участки, отделы, лаборатории, посредством:

• передачи имущества в соответствии с его текущим стоимостным эквивалентом в уставный фонд учреждаемой фирмы, покупки за рыночную стоимость имущества некоторого пакета акций уч­реждаемого акционерного общества;

• предоставления дочерней фирме имущества в продлеваемую долгосрочную аренду, плата за которую в действительности не взимается, а по определенной ставке дисконта капитализирует­ся и рассматривается как взнос в уставный фонд учреждаемого предприятия;

• приобретения относительно небольшой части акций вновь уч­реждаемого предприятия или оформляемого как самостоятель­ное дочернее, за «живые» деньги путем внесения вето уставный фонд безналичных либо наличных денежных фондов.

Дробление предприятия при этом происходит следующим об­разом: ранее имевшая дивизиональную структуру фирма превраща­ется в предприятие с «зонтичной» структурой, состоящей из сохра­няющегося «ядра» унитарной фирмы и дочерних предприятий, чьи балансы подлежат консолидации в единый баланс материнской фирмы. Причем для поддержания влияния материнского образова­ния на выделяемые в качестве юридических лиц образований в «ядре» нового конгломерата обязательно оставляются научно-тех­нические подразделения (исследовательский центр, центральная научно-исследовательская лаборатория, НИИ, КБ), разработки ко­торых патентуются на имя материнской фирмы и предоставляются дочерним предприятиям, подразделения, обслуживающие оборудо­вание дочерних предприятий, инфраструктурные и вспомогатель­ные подразделения (инструментальное, транспортное, заготовитель­ное и др.), а также подразделения, предоставляющие социальные услуги (жилищно-коммунальные службы, котельные, столовые, пансионаты, а также финансово-бухгалтерский центр и пр.).

Экономический смысл такого дробления крупного предприя­тия заключается в следующем.

1. Выделение в отдельные, имеющие самостоятельный баланс пред­приятия, которые специализируются на коммерчески перспективных продуктах или услугах. Это увеличивает шансы привлечения к та­ким инвестиционным проектам внешних инвесторов — банков с их инвестиционными кредитами иди инвестиционных компаний, го­товых инвестировать в данные проекты. Заинтересованные в таких проектах инвесторы (чаше всего это венчурные инвесторы) пред­почитают делать инвестиции в проекты, а не в целом в фирмы. Это дает больше гарантий того, что их кредиты или вклады в приобрете­ние акций в такие однопродуктовые, специализированные на од­ном продукте предприятия не будут размазаны в материнской мно­гопродуктовой, многопрофильной фирме по многим интересующим инвестора проектам или видам продукции.

Если же материнская фирма является финансово-кризисной, то заинтересованные в конкретном коммерчески перспективном про­екте инвесторы, когда им предложат предоставить кредиты выделен­ному из материнской фирмы предприятию или покупать его акции, могут быть уверены в том, что их средства, помешенные в проект, не будут использованы для покрытия первоочередных просроченных задолженностей (по заработной плате, налогам и пр.) неплатежеспо­собной материнской фирмы.

Ведь «перекачать» материнской фирме средства, вложенные в самостоятельное дочернее предприятие, име­ющее отдельный, контролируемый налоговыми органами и аудитом баланс, технически гораздо труднее, чем перебросить их с одной ста­тьи расходов на другую в переделах баланса материнского многопро­дуктового предприятия.

2. Санация, или финансовое оздоровление, крупного единого (уни­тарного) предприятия. Она может быть облегчена тем, что из мате­ринской фирмы в качестве юридически отдельных, имеющих само­стоятельный баланс предприятий выделяются заведомо коммерчес­ки неперспективные бизнесы, продуктовые линии. Они будут кандидатами на банкротство, которое только в ограниченной мере затронет имущество выделившей их из своего состава материнской фирмы. Эта мера определяется величиной имущества, вложенного последней в уставный капитал дочернего предприятия, за долги ко­торого учредители несут лишь ограниченную указанной величиной ответственность. Таким образом, от банкротства выделенных дочер­них предприятий проиграют лишь их кредиторы, не получившие возврата кредита банки, поставщики неоплаченных покупных ре­сурсов, на оплату долгов которым не хватит капитала этих дочерних предприятий.

Однако может сложиться так, что выделяемые из материнской фирмы подразделения, специализировавшиеся на невыгодных про­дуктах, после получения самостоятельного юридического статуса сумеют поправить свои дела, начать работать с прибылями. Полу­чившие самостоятельность менеджеры проявят предприниматель­скую инициативу при найме персонала, закупках, сбыте продукции и т.п. Это даст шанс на выживание такого предприятия.

Выделение убыточных подразделений в дочерние предприятия, кроме того, позволяет переместить заботы о санации соответству­ющих видов бизнеса на заинтересованных в продолжении этих ви­дов бизнеса руководителей. Им придется брать на себя ответствен­ность за непопулярные решения по экономии расходов, сокраще­нию работников и продаже излишних активов.

Убыточными, выделяемыми из материнской фирмы предпри­ятиями могут быть бывшие ее подразделения, которые начинают заниматься новыми видами бизнеса, т.е.

видами деятельности или инвестиционными проектами повышенного риска. В этой ситуа­ции их выделение также пойдет на пользу материнской санируе­мой фирме:

• если выделенное для рискованных операций дочернее предпри­ятие окажется банкротом, то это не затронет основного имуще­ства материнской фирмы; от коммерческой неудачи дочерних предприятий пострадают в первую очередь их кредиторы, долги которым в случае банкротства не будут погашены;

• если дочернее предприятие в результате рискованных операций все-таки станет коммерчески успешным, то материнская фир­ма, обладающая 100%-ным контролем над ним, сумеет найти формы получения доступа к заработанным дочерним предпри­ятием прибылям — это и оформление владельцев материнской фирмы в дочернее предприятие на должности с завышенной за­работной платой, и даже ликвидация дочернего предприятия.

3. Выделение из финансово-кризисной материнской фирмы перс­пективных или заведомо банкротных, рискованных подразделений. Это предполагает, что материнская фирма остается не чисто холдинго­вым предприятием, которое лишь контролирует дочерние образова­ния, а фирмой, в которой сосредоточены решающие для нормально­го функционирования дочерних структур функциональные вспомо­гательные службы, пооперационно специализированные основные производственные, а также инфраструктурные и вспомогательные производственные и социальные подразделения, научно-исследова­тельский и конструкторско-технологический центр.

Рекомендуется сохранить в ядре материнской корпорации цен­трализованный административно-управленческий персонал, осо­бенно централизованную бухгалтерию, финансово-инвестицион­ный отдел, руководство единой научно-технической политикой, единый отдел стандартизации, научно-техническую библиотеку, управление вспомогательно-производственными подразделениями, отдел кадров. Это необходимо для того, чтобы контролировать и координировать системы бухгалтерского учета дочерних предприя­тий, не допуская противоречий между ними в принятых методах амортизации, особенно ускоренной, учета стоимости покупных ре­сурсов в себестоимости продукции, а также консолидировать по единой схеме балансы дочерних предприятий в единый финансо­во-привлекательный баланс корпорации.

В централизации ключевых функций развития большую роль играет и возможность проводить анализ вложений свободных средств в проекты, которые обещают, как минимум, безрисковую ставку доходности плюс премии за риск операций по проекту Важ­но также осуществлять политику материнской фирмы по поглоще­нию критичных для ее филиалов и трудных по доступу к закупкам ресурсов поставщиков и слиянию с ними.

Большое значение имеет и возможность проведения единой тех­нической политики и своевременного обновления продукции или реконструкции, расширения производственных мощностей, осуще­ствления маневров средствами, зарабатываемыми на краткосрочных деловых проектах, которые реализуют эффективные, но долгосроч­ные проекты. Здесь возможно изымать средства в виде дивидендов или выкачивать их через трансферные сделки с дочерними фирма­ми по принудительной продаже им холдингом каких-либо нестандартизированных, т.е. не имеющих рыночного аналога, товаров и услуг по завышенным ценам. Обратно средства могут также предо­ставляться с помощью договоров купли-продажи холдингу по за­вышенной цене товаров или услуг.

Централизация ключевых функций в материнской фирме позво­ляет стандартизировать весь спектр выпускаемой и взаимодопол­няющей продукции для обеспечения ее конкурентоспособности и совместимости друг с другом.

Большое значение имеет и возможность координации подготов­ки и подбора кадров для всех входящих в холдинг предприятий с целью обеспечения в последующем возможного перемещения эф­фективного персонала в другие дочерние предприятия, в которые вложены средства группы и которые нуждаются в кадровом укреп­лении.

Исследовательский и конструкторско-технологический центр фирмы сосредоточивает научно-технический потенциал и задел, необходимый для поддержания конкурентоспособности технологий.

Основные производственные подразделения располагают мате­риальными (недвижимость, оборудование, склады и запасы) и не­материальными (ноу-хау, запатентованные изобретения и пр.) ак­тивами. Инфраструктурные и вспомогательные производственные подразделения имеют общие транспортную базу, телефонный ком­мутатор, экологическую службу и т.д.

Социальные инфраструктурные подразделения «цементируют» фирму социальными активами, которые могут использоваться как рычаги повышения производительности, решения социальных кон­фликтов и др.

В интересах поддержания стратегических перспектив своего раз­вития материнское предприятие («ядро» дробящейся компании) должно сохранить в себе также и такие подразделения:

• централизованный отдел кадров (ЦОК), отслеживающий и ана­лизирующий трудовые отношения с важнейшими работниками, от которых зависит коммерческий успех;

• централизованный отдел подготовки кадров (ЦОПК), направ­ляющий персонал на переподготовку по единообразной, соот­ветствующей стратегии развития схеме;

• централизованный отдел стандартизации новых разработок (ЦОС), проводящий единую политику унификации техничес­ких решений;

• централизованный отдел стратегического планирования и про­гнозирования (ЦОСПП), который должен обеспечить мобили­зацию капитала на перспективных направлениях развития.

4. Реорганизация финансово-кризисного крупного предприятия.

Она предполагает, что по наиболее эффективным имеющимся у него перспективным инвестиционным проектам, требующим привлече­ния стороннего заемного или партнерского капитала, следует уч­реждать совершенно новые (не на базе существующих подразделе­ний) юридически самостоятельные фирмы. Речь идет об учрежде­нии «внешних венчуров», т.е. дочерних предприятий, созданных под вновь начинаемый или ранее начатый, но нереализованный проект инновации, способный принести значительные доходы и тем самым помочь материнскому предприятию-учредителю.

В случае появления этих доходов учредитель, контролирующий предприятие — венчур, найдет способы их перевода к себе - не обя­зательно в виде дивидендов с объявляемых прибылей. В то же время учредительские взносы материнской компании во «внешние венчуры» могут быть настолько небольшими, что даже при неудаче ре­ализуемых ими проектов эта компания не понесет значительных потерь. Иногда находящаяся на грани банкротства материнская ком­пания может быть заинтересована «спрятать» свои реальные акти­вы от претензий кредиторов в учреждаемых ею «внешних венчурах», куда эти активы переданы в форме учредительских вкладов.

Учреждение «внешних венчуров» оказывает положительное вли­яние на финансовое оздоровление материнского предприятия, по­скольку:

• повышаются шансы привлечь сторонний капитал именно в отде­ленные от финансово-кризисной материнской фирмы предпри­ятия, на которых «не висят» ее долги и из которых вследствие наличия у них отдельного баланса затруднена «перекачка» средств, полученных под привлекательный проект, в материнс­кую фирму для покрытия ее наиболее срочных долгов;

• потенциальным венчурным инвесторам обеспечивается возмож­ность делать инвестиции именно в привлекающий их проект, а не в материнскую фирму, платежеспособность которой вызыва­ет сомнение;

• инициаторам финансово перспективных проектов инноваций из числа работников реорганизуемого крупного кризисного предприятия путем назначения их на должности менеджеров подобных «внешних венчуров» предоставляется возможность проявить свою инициативу в условиях гораздо большей само­стоятельности;

• предотвращается вероятность того, что инициаторы, которые являются носителями научно-технического или коммерческого ноу-хау, уйдут из фирмы вместе с проектом к конкуренту либо организуют под тот же проект свои собственные частные пред­приятия.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть II. 2010

Еще по теме Дробление крупных фирм:

  1. Дробление крупных фирм
  2. Особенности дробления при образовании концерна или холдинговой группы
  3. РАЗДЕЛ II. МИКРОЭКОНОМИКА (ЭКОНОМИКА ФИРМ)
  4. Особенности дробления предприятия при образовании концерна или холдинговой группы
  5. Факторы успеха и "подводные камни" реорганизации предприятия путем его дробления
  6. Факторы успеха и «подводные камни» преобразования предприятия путем его дробления
  7. § 4.Группирование фирм, его необходимость и формы
  8. Стратегии фирм, находящихся на вторых ролях
  9. 20.4. Общие требования к деятельности оценочных фирм
  10. Тема 7. Бизнес-план для малых фирм сферы услуг
  11. Стратегии для фирм, которые действуют в отраслях, находящихся в состоянии стагнации или спада
  12. § 42. Крупная промышленность в России
  13. Самый крупный должник мира
  14. Крупный сдвиг в рычаге продуктивности