<<
>>

Стратегический подход к кризисным ситуациям

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегиче­ского подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджмента про­мышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния.

В этой дея­тельности важно определиться в главном — какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабиль­ности; отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса:

A. Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расши­рение сегментов рынка); 3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

Б. Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение на­чатых программ в ожидании успеха); 3) без изменений (заморажи­вание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) сня­тие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

B.Стратегия отхода: 1) сброс жира (установление минимально возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) час­тичная распродажа активов (долей в фирме или физических акти­вов); 4) банкротство; 5) ликвидация.

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной органи­зации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи также важно сориентироваться в стратегическом плане и склонить­ся к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ре­сурсов перед решительными действиями.

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключа­ется в определении конечной и промежуточных целей, средств, ме­ханизма и сроков их достижения.

Таким документом может высту­пить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на осно­ве знания каждым подразделением своих функций в различных си­туациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менед­жеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в дости­жении поставленной цели.

Это формирует антикризисную стратегию как особый про­граммный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуа­циях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не яв­ляется определяющим. Он может быть и не более одного года. Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий та­кой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществле­ние ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как дол­госрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное пре­имущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это ка­чество стратегического типа наиболее применимо к антикризисно­му менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (послед­ний больше соответствует технологии осуществления стратегиче­ских планов).

Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации).

Это обусловлено высо­кой изменчивостью системы в зависимости от относительно ма­лых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состоя­ния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие. В обозначениях Бостонской консалтинговой группы (БКГ) переход из состояния «дойная корова», (отрезок CD) характеризуется значительным сокращением объемов производства и продаж (рис. 3. 10). Если не предпринимать профилактических действии, традиционно логическим продолжением жизненного цикла ор­ганизации становится ее переход в состояние «собака» (что то же - «дикая кошка»), т.е. к прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок EF). В случае осуществле­ния специальных мероприятий антикризисного менеджмента (инвестиции в освоение высоколиквидной продукции, реструк­туризация, упреждающее сокращение избыточных фондов и персонала и др.) график жизненного цикла организации может получить продолжение из точки Е в точку К, — т.е. по сути по­вторить диалектику организации на этапе ее запуска (отрезок АВ). В этой логической схеме организация переживает как бы второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей (есть функционирующее обо­рудование, обученный и организованный персонал, производ­ственные технологии, наработанная система взаимодействия с внешней средой и др.).

Особенностью антикризисного менеджмента является практи­ческое отсутствие в нем состояний «звезды» и «дойные коровы» (в

Рис. 3.10 График жизненного цикла промышленной фирмы

терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоя­нии «трудный ребенок». Это требует от субъектов такого менедж­мента более развитой системы прогнозов развития ситуации на ос­нове экономико-математического моделирования, тщательного мониторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верх­них эшелонах организации.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач ан­тикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой — наемных работников (персонала). Причем решающим условием позити- вации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоя­щих между собой субъектов организации, а не их противопос­тавление.

Что касается выбора основной стратегии антикризисного ме­неджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтитель­ной представляется «стратегия дифференциации». В кри­зисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достиг­нуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производст­венного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприя­тия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп по­купателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увели­чить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных страте­гий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикри­зисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпоч­тительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «страте­гию дифференциации».

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть I. 2005

Еще по теме Стратегический подход к кризисным ситуациям:

  1. Глава 3. Государственное регулирование кризисных ситуаций
  2. ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ
  3. Процесс управления в кризисной ситуации
  4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ
  5. МЕНЕДЖЕРЫ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ
  6. Человеческий фактор кризисных ситуаций
  7. 5.2. Управление персоналом в кризисной ситуации
  8. Общая схема механизма управления в кризисной ситуации
  9. Аналитическая основа государственного регулирования кризисной ситуации
  10. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций
  11. 3.3. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций
  12. Виды государственного регулирования кризисных ситуаций
  13. Механизмы регулирования кризисных ситуаций в экономике
  14. 3.1. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций
  15. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций
  16. Роль профсоюзов в предупреждении кризисных ситуаций
  17. 14.2. Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации
  18. 5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации
  19. Пути и средства государственного регулирования кризисных ситуаций