Инновационная организация
Хотя высокая степень согласованности между элементами организации и стратегией в кратко- и среднесрочной перспективе является условием высоких результатов организационной деятельности, она же может сдерживать желаемые, а в некоторых случаях и необходимые изменения.
Организация может стать настолько единой, а ее культура настолько сильной, что допустимыми становятся лишь совместимые изменения. Например, столкнувшись с технологической угрозой, фирмы зачастую делают еще больший акцент на устаревшую, но знакомую технологию.Задача состоит в том, чтобы создать организацию, способную эффективно осуществить согласованную стратегию и распознать потребность в коренных преобразованиях. Если необходимая стратегия значительно отличается от предыдущей, организации не избежать крупных изменений. Кроме того, даже при согласованной стратегии фирма должна сохранять способность к непрерывным инновациям — способность создавать новые или улучшать старые товары и процессы и выходить на новые рынки. Для этого могут с успехом использоваться различные подходы, включая децентрализацию, специальные команды, альянсы, совместные предприятия, виртуальную корпорацию и реинжиниринг.
Децентрализация: сохранение небольших по размерам бизнес-единиц
Майкл Тушман и Чарльз О'Рейли приводят в пример три фирмы, способные одновременно и постепенно развивать свою деятельность и осуществлять революционные преобразования: Hewlett-Packardjohnson & Johnson и ABB (Asea Brown Boveri).
Каждая из упомянутых компаний делает ставку на автономные группы. В состав Johnson & Johnson входят 165 независимых друг от друга компаний, у ABB около 5000 центров прибыли, штат которых не превышает 50 сотрудников, HP имеет свыше 50 подразделений, а ее политика предусматривает принудительное разделение любой СБЕ, если в ней занято более тысячи человек. Небольшие подразделения ближе к покупателям и более чувствительны к новым тенденциям, они расторопнее и шустрее, а работающие в них люди ощущают себя владельцами своего дела, что является серьезным мотивирующим фактором.
В результате мы имеем жизнеспособную, инновационную, относительно свободную от центральной бюрократии организацию.Специальные команды
Иногда возникшие у фирмы проблемы (например, ослабление конкурентных позиций или появление таких возможностей, как технологическое открытие) вынуждают ее идти на кардинальные изменения. В таких случаях глубокий анализ проблемы и осмысленные предложения по изменению направления могут быть сделаны специальной командой. Японские компании идут еще дальше и создают не просто специальные команды, а агентов перемен, перед которыми ставятся срочные задачи. Такой задачей может быть, к примеру, «победить Caterpillar» в случае с Komatsu; конкретная цель, например снижение издержек на 20%; внедрение жесткого календарного плана, такого процесса, как тотальный контроль качества, или системы «точно вовремя». Результатом является полнейшая необходимость работать в поте лица, мыслить нешаблонно, изобретать творческие подходы.
«Кабинет скунса»
Крупные проекты или новые виды бизнеса могут нуждаться в самостоятельной организации — слишком уж медленно принимаются решения и распределяются ресурсы в родительской компании, слишком в ней не любят риск и слишком велико бремя ее накладных расходов. Небольшие автономные группы или отделы, в которых сосредоточены все функции, необходимые для создания товара или бизнеса и его поддержки на ранних стадиях развития, называют «кабинетами скунса». В ЗМ, IBM, Xerox и многих других фирмах, практикующих данный подход, эти группы достаточно автономны, чтобы самостоятельно принимать решения и не подчиняться формальным и неформальным организовались сразу, без переключения на другие отделы. То было действительно радикальное преобразование, которое в конечном итоге позволило не только улучшить качество обслуживания, но и снизить затраты.
Реинжиниринг, рискованное и дорогостоящее предприятие, наиболее уместен в ситуациях, когда от среды или от конкурента исходит серьезная угроза и незначительные улучшения в прежнем способе работы просто не дадут результата.
В отсутствие кардинальных изменений в деятельности компания находится в опасности.Радикальные инновации
Действительно радикальная, приводящая к смене парадигм инновация, в отличие от инновации, при которой сохраняется прежний курс, способна дать гигантскую стратегическую отдачу. Роберт Стрингер, консультант по стратегии бизнеса, предлагает несколько «радикальных» стратегий (в дополнение к «кабинету скунса» и децентрализации), с помощью которых компании могут полностью переделать себя и свои рынки:
• Сделайте крупные инновации основным приоритетом в стратегии и культуре (как General Mills на рынке кукурузных хлопьев).
• Привлекайте больше творческих людей и инноваторов. В свое время Citibank воспользовался услугами маркетологов компании-производителя фасованных товаров, которым удалось ревитализировать отношения банка с частными клиентами.
• Создайте «рынки идей», на которых лучшие родившиеся в организации идеи будут конкурировать за право финансирования.
• Направьте усилия на то, чтобы стать расторопной организацией, т. е. организацией, действительно способной превратить радикальную инновацию в источник прибыли. (Данное решение эффективно, но труднореализуемо.)
• Ищите инновации в приобретениях компаний, совместных предприятиях и альянсах. За опытом можно обратиться к Cisco и Microsoft.
• Примите участие в корпоративном фонде венчурного капитала или организуйте внутрифирменный венчурный фонд, когда новые предприятия работают независимо от головной организации, что обеспечивает предпринимателям столь ценную для них автономию.
Еще по теме Инновационная организация:
- Инновационная стратегия фирмы
- Инновационная политика
- Инновационная деятельность и риск
- 6.2. Инновационный процесс
- Инновационный потенциал
- Инновационная деятельность и риск
- Инновационный потенциал современного менеджмента
- Инновационный потенциал современного менеджмента
- Инновационный потенциал современного менеджмента
- Инновационная деятельность и риск
- Инновационная стратегия – императив развития
- Оценка инновационного потенциала
- Сущность инновационного менеджмента
- Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
- 12.5. Инновационные проекты, критерии их отбора
- Формирование инновационных инфраструктур как условие выхода из кризиса