<<
>>

Ключевые моменты

Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на следующие 7 вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характери­зующие отрасль? Отрасли в значительной степени отли­чаются друг от друга по таким характеристикам, как: раз­меры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рын­ка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относи­тельные размеры, сложность вхождения в отрасль и вы­хода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции фирм-конкурентов, доходность (прибыльность).

Экономические показатели, характеризующие отрасль, очень важны из-за той роли, которую они играют при разработке стратегии.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние? Уровень конкуренции определяется пятью сила­ми: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательных товаров-субститутов, возмож­ностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влияни­ем поставщиков и способностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение того, насколько слабо или сильно ее давление и затем продумы­вание конкурентной стратегии, на которую следует ори­ентироваться компании с учетом существующих в отрас­ли “правил” конкуренции и которая направлена на то, чтобы: а) изолировать фирму насколько возможно от воз­действия пяти сил конкуренции; б) использовать “правила” конкуренции в отрасли на благо фирмы; в) за­воевать конкурентное преимущество.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде? Условия в отрасли и уро­вень конкуренции изменятся, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Наиболее часто встречающимися движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых продуктов, выход на рынок или уход с него крупных фирм, глобализация, изменение структуры затрат и производительности, пере­ход потребительских предпочтений к стандартным про­дуктам от дифференцированных, влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Правильный анализ движущих сил и их влияния на ситуацию в отрасли — предпосылка для грамотной разработки стратегии.

4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурент­ные позиции? Разработка карты стратегических групп — весьма ценный (если не необходимый) инструмент для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих пози­ций. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близ­кими конкурентами, в то время как фирмы, принадле­жащие к стратегическим группам, значительно удален­ным друг от друга на карте, обычно представляют незна­чительную угрозу или вообще безопасны в настоящее время.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов? Этот аналитический шаг включает в себя: определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возмож­ностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо постав­ленная разведывательная деятельность по сбору инфор­мации о противнике позволяет предугадать его действия и заранее подготовить эффективные контрмеры (может быть, даже уничтожить конкурента) и дает менеджерам возможность учесть вероятные шаги соперников при раз­работке наилучшего плана действий для своей компании. Менеджеры, не проводящие глубокого анализа конкурен­тов, рискуют быть неприятно удивлены неожиданными действиями со стороны конкурентов. Компания не может рассчитывать на то, что она переиграет своих конкурен­тов, если не занимается мониторингом их деятельности и прогнозированием их действий?

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе? Ключевые факторы успеха — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что­бы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции являет­ся важнейшей аналитической задачей.

Часто фирмы мо­гут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимуще­ство перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспек­тивы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)'? Ответ на этот вопрос является одним из наиболее важных для стратегии фир­мы. Если делается вывод о том, что данная отрасль явля­ется привлекательной, на вооружение обычно берется аг­рессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвести­ций в развитие производственной базы и обновление оборудования. Если отрасль относительно малопривлека­тельна, то: а) компании, не относящиеся к данной отрас­ли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей, б) слабые компании могут слиться с кон­курентами или быть поглощены последними, в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и/или на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом не­привлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необхо­димыми ресурсами и мастерством для того, чтобы ото­брать бизнес у слабых конкурентов.

Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкурен­ции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хоро­шую стратегию. Компетентно проведенное исследование обеспечит менеджеров необходимой информацией для глубокого понимания макросреды, в которой действует фирма, и поможет им создать стратегию, соответствующую внешней среде компании.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.
  11. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА