<<
>>

Ключевые моменты

Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной диф­ференциации — должен создавать конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены от копирования конкурентами и яв­ляться привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

• производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

• большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

• существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

• большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

• затраты покупателя на переключение с одного продавца (одной товарной марки) на другого низки (или равны нулю);

• покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, ком­пания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения и/или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепоч­ке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей сниже­ния издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимуще­ство путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании (или услуги), которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифферен­циации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании.

Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерст­ве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Дифференциация связана также с уникальными физическими характеристиками, которые не могут существовать очень долго, поскольку финансово стабильные конкуренты могут клонировать

их, улучшать или находить товары-субституты для почти любых характеристик с целью привлечь внимание покупателей.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические дей­ствия, связанные с незначительным совершенствованием качест­ва, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценно­сти за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры “качество — об­служивание — характеристики — внешний вид”, и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совер­шенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурен­тов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в уме­нии одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар/услугу.

Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать по­купателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на из­держках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хоро­шо работает, когда:

• требования покупателей (пользователей) к конкретному то­вару различны;

• не существует других конкурентов, пытающихся специализи­роваться на этом сегменте;

• у фирмы нет возможности работать на более широком сег­менте или рынке в целом;

• сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти дей­ствия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых про­странств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие сле­дом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие: 1) предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании; 2) постоянное развитие, об­новление продукции, чтобы конкуренты “стреляли” по движу­щейся мишени, что позволяет избегать также морального старе­ния изделий; 3) принуждение конкурентов к отказу даже от по­пыток начать наступательные действия.

Вертикальная интеграция “вперед” или “назад” имеет стра­тегический смысл, только если она усиливает конкурентное пре­имущество компании за счет сокращения издержек или усиления дифференциации. Отказ от вертикальной интеграции, если недос­татки (увеличение инвестиций, повышенные риски, более слож­ное и замедленное обновление технологий, меньшая гибкость при внесении изменений в товар) превосходят достоинства (лучшая координация производственных потоков и передача ноу-хау от звена к звену, специализация в технологии, внутренний контроль над всеми операциями, большая экономия на масштабах, при­ближение производства к продажам и рынку), вполне возможен, хотя существуют пути достижения преимуществ от вертикальной интеграции, позволяющие избежать ее недостатков.

Важное значение имеет время совершения стратегических шагов.

Первопроходцы обладают стратегическим преимуществом, однако технология развивается так быстро, что бывает дешевле и проще следовать за кем-то, а не быть лидером.

<< | >>
Источник: Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998

Еще по теме Ключевые моменты:

  1. Ключевые моменты
  2. Ключевые моменты
  3. Ключевые моменты
  4. Ключевые моменты
  5. Ключевые моменты
  6. Ключевые моменты
  7. Ключевые моменты
  8. Ключевые моменты
  9. Ключевые моменты
  10. 45. Специфика антиглобалистского мирового движения. Положительные и отрицательные моменты.
  11. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  12. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
  13. Ключевая во многих отношениях позиция Белграда
  14. КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА