<<
>>

Потенциальные конкуренты

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т. е. фирмы, способные предпринять следую­щие шаги:

1. Расширение рынка. Очевидными потенциальными конкурен­тами являются фирмы из других географических регионов, в том числе и из других стран.

Компания — производитель печенья должна пристально следить за действиями соперника из сосед­него штата.

2. Расширение товара. Ведущая компания — производитель лыж Ros-singol расширила свою деятельность и начала выпуск одежды для лыжников, предлагая ее актуальным покупателям, а затем, вос­пользовавшись преимуществом одинаковых технологий и дистрибьюторской сети, — и снаряжение для тенниса.

3. Интеграция назад. Еще один потенциальный источник конкурен­ции — покупатели вашей продукции. В процессе своей деятельно­сти компания General Motors поглотила десятки производителей автомобильных комплектующих. Интеграция назад такой ком­пании Campbell Soup означала самостоятельный выпуск ею упа­ковки.

4. Интеграция вперед. Нередко в соперничество на рынке вступа­ют привлеченные высокой маржей прибыли компании-постав­щики. Корпорация Apple Computer, например, открыла сеть мага­зинов, торгующих в розницу. Поставщиков, уверенных в том, что они имеют все необходимое для успеха на рынке, привлекают по­вышенная прибыль и возможности расширения контроля над тех­нологической цепочкой.

5. Экспорт активов или навыков. Обладающий критическим страте­гическим недостатком небольшой конкурент может превратиться в крупного игрока, если его приобретет фирма, способная устра­нить или уменьшить имеющиеся слабости. Прогнозировать та­кие ходы достаточно трудно, однако иногда анализ сильных и слабых сторон конкурентов подсказывает возможные синергетические объединения. Особенно привлекательным кандидатом на такого рода приобретение является фирма, работающая в отрас­ли с темпами роста выше среднего, но не имеющая в долгосроч­ной перспективе необходимых для выживания финансовых или управленческих ресурсов. 6. Ответные или оборонительные стратегии. Фирмы, которым уг­рожает потенциальное или уже свершившееся вторжение на ры­нок новых конкурентов, могут предпринять ответные действия (действия Microsoft как ведущего разработчика программного обеспечения, в том числе pi в Интернете).

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 2007

Еще по теме Потенциальные конкуренты:

  1. Конкуренты
  2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
  3. Сбор информации о конкурентах
  4. Потенциальные оценщики
  5. Оценка потенциального заемщика
  6. Определение конкурентов с позиции покупателей
  7. Фактический и потенциальный объемы рынка
  8. Анализ конкурентов: изучение соперников
  9. Сильные и слабые стороны конкурента
  10. Россия и ее конкуренты в «Малой Евразии»
  11. 3.1.6. Выяснение потенциальных возможностей продвижения подчиненных
  12. Определение конкурентов как стратегических групп
  13. 3.1. ИЗУЧЕНИЕ РАБОТЫ ЧЛЕНОВ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИХ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
  14. Россия и Китай: союзники, партнеры, конкуренты? Перспективы сотрудничества
  15. Глава 6. Реальные и потенциальные угрозы России и человечеству в XXI веке
  16. 3. Изучение работы подчиненных, определение их потенциальных возможностей и условий доведения до них задания
  17. 3.3. Информационная, потенциальная и применяемая модели управления персоналом в период банкротной реструктуризации