<<
>>

Тема 7. Организация бенчмаркинга

Технология организации бенчмаркинга представляет собой процесс, который можно описать шестью основными этапами (рис. 1).

Этап 1. Анализ показателей работы своего предприятия и выбор объекта бенчмаркинга

Первый шаг процесса бенчмаркинга — определение объекта исследования — исходит из потребностей организации в информации.

Согласно исследованиям проведенным на российских промышленных предприятиях, главным фактором стимулирующим технологические изменения, стало обеспечение большей гибкости производства (44%). Это связано с необходимостью быстрого приспособления к меняющемуся спросу на товарных рынках, с общей неопределенностью переходного периода. Экономия энергоресурсов и снижение материальных затрат оказались следующими по значимости факторами (32 и 29%). При этом из поля зрения промышленных предприятий выпадает проблема снижения нагрузки на окружающую среду и внедрения экологически щадящих технологий [123].

Основными факторами тормозящими освоение продуктовых и технологических инноваций на российских предприятиях, являются следующие:

• слитком большой РИСК освоения новой продукции;

• отсутствие необходимых НИОКР;

• недостаток информации б иностранных технологиях.

Как видно, бенчмаркинг способствует решению по крайней мере трех из выше названных проблем. На первом этапе бенчмаркинга необходимо связать неудовлетворительные результаты функционирования фирмы с неэффективностью организации некоторых из ее рабочих процессов.

Примерная схема процесса бенчмаркинга

Рис. 2. Примерная схема процесса бенчмаркинга

Объектом бенчмаркинга должен стать процесс, который (в соответствии со стратегиями конкуренции М. Портера):

• либо дифференцирует предприятие по отношению к конкурентам;

• либо соответствует наибольшему объему затрат в цепочке создания добавленной стоимости.

Отметим, что сравнение рыночных долей, цен и ассортимента не следует относить к бенчмаркингу — это сфера деятельности традиционных маркетинговых исследований.

Принципиальное отличие бенчмаркингового исследования ренинчается в том, что оно обращено внутрь предприятия-партнера, изучая его технологии, как производственные, так и управленческие.

Чтобы составить перечень процессов предприятия, можно воспользоваться избыточной моделью Международной клиринговой палаты по бенчмаркингу, которая классифицирует процессы по 13 направлениям, внутри которых выделены до 40 частных процессов:

• исследование рынка;

• разработка стратегии;

• разработка продукции (услуг);

• организация продаж;

• производство и поставка продукции;

• организация сервиса;

• обслуживание заказчика и выписка счетов;

• управление человеческими ресурсами;

• управление информационными ресурсами;

• управление финансовыми и материальными ресурсами;

• управление экологией;

• управление внешними связями;

• управление улучшениями и изменениями.

После выбора бизнес-процесса, который должен стать объектом бенчмаркинга, необходимо провести его качественную и количественную оценку для своего предприятия.

Во-первых, определяются факторы успеха данного бизнес-процес р. Концепция критически важных факторов успеха была разработана в 60-е гг. Она исходит из того, что существует ограниченное количество переменных, которые вносят весомый вклад в успех предприятия. Критически важный фактор успеха фирмы — та сфера деятельности, положительные результаты которой обеспечивают конкурентное превосходство организации в целом. Критические факторы успеха бизнес-процесса — ограниченное количество переменных, которые обеспечивают его конкурентоспособное функционирование.

Во-вторых, на основе анализа желаемого «выхода» процесса и критических факторов успеха бизнес-процесса составляется перечень показателей качества процесса.

Показатели бизнес-процессов должны обеспечивать следующие требования:

• возможность количественной оценки: если показатель не поддается количественной оценке, он не может быть сопоставлен с предыдущими результатами или данными другой фирмы;

• эффективность: данные для показателя должны изыскиваться и обрабатываться с минимальными затратами ресурсов;

• чувствительность: показатель должен отражать даже самые незначительные изменения в качестве процесса;

• подверженность влиянию: показатель, который не подвержен влиянию со стороны участников процесса, не представляет большой ценности.

Этап 2.

Планирование и организация бенчмаркингового исследования

На этом этапе намечается порядок выполнения бенчмаркингового проекта, назначаются ответственные исполнители, выделяются необходимые ресурсы, определяются сроки завершения каждого мероприятия.

Бенчмаркинг может быть проведен и одним лицом, однако чаще он считается командной деятельностью, так как:

• требует больших трудозатрат;

• члены команды впоследствии могут стать основными пользователями бенчмаркинговой информации;

• члены команды обладают разными взглядами, опытом, квалификацией, бизнес-контактами.

Этап 3. Выбор партнера по бенчмаркингу

Партнер по бенчмаркингу — это любая организация, предоставляющая информацию в рамках бенчмаркингового исследования о возможных путях осуществления хозяйственного процесса: о его технологии, используемых ресурсах, получаемых результатах.

Алгоритм поиска партнеров по бенчмаркингу следующий. 1. Выработка критериев отбора кандидатов (например, признанные лидеры отрасли; фирмы, получившие премию за качество; фирмы, имеющие множество разбросанных пунктов обслуживания клиентов).

2. Составление предварительного списка кандидатов: 50-80 фирм из разных отраслей. Методы составления списка: поиск по вторичным внутренним и внешним источникам, мозговая атака членов бенчмаркинговой команды, опрос руководителей, операторов хозяйственного процесса, поставщиков и потребителей. Выбор конкретного вида бенчмаркинга обусловлен:

• тренингов я и бизнес-процесса;

• целями бенчмаркинга;

• бенчмаркинговым опытом фирмы;

• наличием контактов с предприятиями других отраслей.

3. Сокращение предварительного списка до 3-6 компаний. Основные критерии отбора — инновационность и удовлетворенность покупателей. Из предварительного списка должны быть исключены недоступные или несравнимые из-за размеров компании.

4.Подготовка к контактам с потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

Этап 4. Сбор информации о факторах превосходства

Целью четвертого этапа является удовлетворение потребностей в информации объеме, достаточном для целей анализа. Успех этого шага зависит от планирования объема и содержания работ, проведенного на предыдущих этапах. И перечень необходимых сведений, и количество источников информации могут значительно различаться в зависимости от содержания проекта. Иногда достаточно сотрудничества со сравнительно небольшой группой людей, которые обладают всеми необходимыми знаниями, иногда требуется активное длительное взаимодействие с различными источниками как внутри, так и вне изучаемого предприятия. Предпочтение при этом следует отдавать меньшему объекту достоверной информации, а не большим массивам данных неоднородного качества.

Источниками информации, кроме непосредственно партнера по бенчмаркингу, могут являться поставщики и покупатели (свои и анализируемого предприятия), статистические данные, публикации. Инструментом исследования обычно является анкета.

На выбор методов сбора информации оказывают влияние временные и ресурсные ограничения, опыт членов команды, подходы, принятые в данной фирме. Большинство компаний, давно занимающихся бенчмаркингом однозначно предпочитают личные встречи. Кроме этого, можно использовать видеоконференции, письменное анкетирование, личные встречи на крупных выставках и конференциях.

Сбор информации должен вестись с соблюдением этических правил бенчмар-кинга. Бенчмаркинг проводится как открытое сравнение. Отношения с каждым и бенчмаркинговых партнеров должны строиться на доверии и ответственном обращении с данными. Решение принять участие в проекте и обеспечение доступа к информации основываются, кроме интереса к обмену информацией о лучших методах, на гарантии полной конфиденциальности. Это означает, что при бенчмаркинговом сотрудничестве никакие сведения не могут передаваться третьим лицам без согласия всех заинтересованных сторон.

Этап 5. Анализ полученной информации и подготовка проекта новаций

На этом этапе решается задача сравнительного анализа и прогноза использования различных технологий осуществления бизнес-процесса в имеющихся и будущих условиях внешней среды.

При этом сравнение методов, применяемых на предприятии-инициаторе бенчмаркинга и у его партнера, должно учитывать:

• различия в эффективности методов;

• принципиальную возможность использования метода бенчмаркингового партнера;

• прогнозируемые затраты на переход на новый метод;

• прогнозируемую доступность различных видов используемых ресурсов в будущем;

• срок окупаемости.

Этап 6. Внедрение новаций в бизнес-процесс своего предприятия

Практика предприятий показывает, что стратегические процессы терпят неудачу скорее из-за ошибок на стадии внедрения, нежели во время концептуальных разработок.

В отчете о проведении бенчмаркинга не только детально описывается новый бизнес-процесс, состоящий из лучших методов, но также приводятся рекомендации по его внедрению и указываются новые задачи, которые будут поставлены после внедрения лучших методов. ,

Результатами внедрения найденных и адаптированных методов должны быть:

• совершенствование товара/процесса;

• обучение, повышение квалификации, привнесение новых идей в организацию;

• формирование функциональных бенчмаркинговых сетей.

На шестом этапе бенчмаркинга необходимо использовать подходы и приемы, разработанные в рамках:

1) управления знаниями;

2) управления противоречиями;

3)управления конфликтами.

Управление конфликтами является инструментом выравнивания интересов различных структурных единиц предприятия и снятия неопределенности путем активного воздействия на конфликтную ситуацию. Необходимость управления конфликтами вызвана распространенной ситуацией сопротивления изменениям на предприятии.

Успеху внедрения результатов бенчмаркинга способствуют следующие факторы:

«жесткие» (объективные) факторы:

¦ определение четких границ проекта;

¦ точное планирование времени;

¦ соблюдение стандартов качества;

¦ принятие во внимание бюджетных ограничений;

¦ соответствие прогнозируемых достижений бенчмаркинга целям фирмы;

«мягкие» (субъективные) факторы:

¦ благоприятный климат для сотрудничества;

¦ осознание важности качества;

¦ заинтересованность и участие высшего руководства фирмы;

¦ соблюдение предпринимательской этики.

Некоторые специалисты предлагают идти по пути институционализации бенчмаркинга.

Институционализация бенчмаркинга — это постепенная трансформация бенчмаркинга в неотъемлемый, необходимый и саморазвивающийся аспект процесса планирования и целеполагания любого отдела фирмы.

При достижении состояния институционализации бенчмаркинга работники всех уровней по своей инициативе ищут лучшие методы и способы работы, чтобы усовершенствовать свою деятельность. Только когда внимание к внешним методам работы станет ответственностью всей организации, можно считать, что весь потенциал бенчмаркинга по обеспечению конкурентного преимущества востребован.

Вместе с тем в российской промышленности существует хорошая основа для внедрения бенчмаркинга. Многие зрелые российские отрасли промышленности представляют собой структурированные сети, в которые входят фирмы, объединенные прочными технологическими, коммерческими и социальными связями. Кроме того, в советские времена существовала устойчивые традиции обмена опытом между предприятиями одной отрасли. Все это свидетельствует о будущих перспективах преодоления информационной закрытости и ориентации на краткосрочный результат и возможности широкого распространения бенчмаркинга

<< | >>
Источник: Минкина Н.В.. Лекции по дисциплине Бенчмаркинг. 2009

Еще по теме Тема 7. Организация бенчмаркинга:

  1. Тема 4. Виды бенчмаркинга
  2. Тема 1. Введение в бенчмаркинг
  3. Тема 8. Этапы развития бенчмаркинга
  4. Тема 3. Функции бенчмаркинга
  5. Тема 2. Основные понятия бенчмаркинга
  6. Тема 11. Российский опыт применения бенчмаркинга
  7. Минкина Н.В.. Лекции по дисциплине Бенчмаркинг, 2009
  8. Мониторинг и бенчмаркинг
  9. Бенчмаркинг
  10. Тема 5.ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКОЙ