<<
>>

БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА КЛИЕНТА БАНКА ДЛЯ ТЕХНОЛОГИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТА


Чтобы наметить программу действий по качественному решению комплексных проблем клиента, необходимо: выяснить, какие проблемы, кроме той, с которой он не­посредственно обратился в банк, у него существуют;

определить, какие проблемы могут быть решены в бли­жайшее время (при этом не должны упускаться из виду цели и задачи более высокого ранга, способствующие «сра­щиванию» клиента с банком);

выбрать способы (средства) достижения выбранных це­лей, учитывая интересы банка и его клиента во взаимосвя­зи и взаимозависимости;

определить наиболее эффективную тактику и стратегию решения крупных проблем клиента и пути вывода его де­нежных потоков на более благополучную траекторию дви­жения;

разработать или использовать в комплексе действующие методы (банковские продукты/банковские финансовые технологии) управления финансовыми ресурсами клиента.

Основной задачей технологии финансового менеджмен­та клиента в коммерческом банке является оптимизация потребностей банковской клиентуры, т. е. выбор пути ме­неджмента финансовых ресурсов клиента.

Для оценки потребностей клиента и его потенциальных возможностей можно использовать классические методы SWOT-анализа: преимущества, недостатки, возможности и ограничения, накладываемые на деятельность клиента внутренними и внешними факторами. Оценка состоит из анализа сильных и слабых сторон предприятия-клиента, определения благоприятных и неблагоприятных возмож­ностей его деятельности, оценки рынка и товарной ниши клиента, оценки производственных и коммерческих воз­можностей (уровень качества технологий, состояние ос­новного капитала, ассортимент продукции и товаров, объем производства и т. п.). Результаты оценки влияния различных факторов на эффективность деятельности кли­ента представлены в виде схемы 4.1, в которой факторы, на которые, по мнению автора, банк может оказать непо­средственное влияние, выделены полужирным курсивом, факторы, которые находятся в зоне опосредованного вли­яния банка на повышение эффективности деятельности клиента — светлым курсивом; знак «+» обозначает поло­жительное влияние фактора.

Схема 4.1 Оценка влияния различных факторов на эффективность деятельности клиента

В этой схеме (см. блок «Рост цен») сделано допущение, что рост цен оказывает положительное влияние на увели­чение объема продаж. Однако рост цен может привести как к увеличению, так и к снижению объемов продаж клиента. Это вызвано тем, что цены на выпускаемую продукцию или предлагаемые услуги нельзя поднимать до бесконеч­ности, так как покупательная способность потребителей невысока и ограничена, а следовательно, такая ценовая по­литика как в текущей, так и долгосрочной перспективе бу­дет сопровождаться падением объемов производства и со­кращением производственного цикла клиента (вопрос мо­нопольного диктата цен не рассматривается). И хотя такое допущение неверно по экономическому содержанию, для наглядности влияния факторов оно введено в схему, тем более что банк на микроуровне не может оказать ни пря­мого, ни опосредованного влияния на рост цен.

Бизнес-диагностика клиента (схема 4.2) для целей на­стоящего изложения включает в себя качественную экс­пресс-оценку и экспресс-анализ текущей производствен­но-хозяйственной ситуации клиента, оценку внешней и внутренней среды его деятельности и финансового состо­яния для формирования концепции проекта финансового менеджмента клиента. Ее отличие от традиционного ана­лиза хозяйственной деятельности предприятия заключает­ся в том, что это оценка состояния бизнеса конкретного экономического субъекта в сопоставлении с изменяющи­мися условиями рынка, которая требует систематического анализа хозяйственной ситуации и рыночной инфраструк­туры, в которой данный субъект осуществляет свою дея­тельность.

Бизнес-диагностика предприятия вообще задача необо­зримая по масштабам и решается она при следующих об­стоятельствах:

а) если в ближайшей перспективе или при текущем тя­желом финансовом положении предприятию угрожает банкротство;

Схема 4.2 Структура бизнес-диагностики клиента

image10

б) если необходимо разработать инвестиционный проект или бизнес-план;

в) если поставлена проблема разработки комплексной стратегии развития конкретного предприятия, то бизнес-диагностику можно использовать как инструмент постро­ения этой стратегии.

Наличие же конкретной цели исследования ограничива­ет задачу и делает ее практически разрешимой. Поэтому бизнес-диагностика предприятия для технологии финан­сового менеджмента клиента имеет следующую структуру целей:

1. Рыночные цели. Возможные критерии: доля рынка в процентах, основные сегменты рынка и их доля в процен­тах по товарным группам и территориям. Действия клиента должны быть направлены на достижение надежной конку­рентоспособности его товаров, работ и услуг, на повыше­ние их потребительских качеств и товарной привлекатель­ности.

2. Производственные цели. Возможные критерии: объем производства, выручка от реализации (оборот). Если по ха­рактеристикам рынка производимые клиентом традицион­ные продукты и товары бесперспективны даже при их мо­дернизации и обнаружена конкурентоспособная товарная ниша, то необходимо осваивать новый продукт, даже если для этого потребуется изменение состава и структуры ак­тивной части основных фондов.

3. Экономические цели. Возможные критерии: прибыль, рентабельность собственного капитала, ликвидность обо­ротного капитала, рост и оборачиваемость оборотного ка­питала, рентабельность продаж, оптимизация налоговых выплат.

4. Социальные цели. Возможные критерии: рост заработ­ной платы, оптимизация ее выплат (банковские карточки и т. п.), рост фондов потребления и т. п.

5. Другие цели, изменяющиеся при изменении ключевых проблем клиента и его внешнего окружения. Например, из­менение профиля производства — переход на совершенно иные продукцию, товары и услуги.

Для планирования конкретных действий при разработке клиентского проекта необходимо уточнить положение клиента и его потенциальные возможности — как внутрен­ние, так и на рынке. Необходимо определить, какого из двух крайних принципов руководство клиента намерено придерживаться в перспективе (или придерживается в ны­нешних условиях): принципа выживания или принципа прорыва (скачка). Принцип выживания — это принцип эво­люционного развития с минимальными изменениями ор­ганизационной структуры управления, внутренних усло­вий функционирования предприятия-клиента, с последу­ющим (по факту наступления) учетом воздействующих на клиента внутренних и внешних факторов в существующих и ожидаемых условиях его функционирования и т. п. Принцип прорыва (скачка) — радикальное изменение всех критериев деятельности за минимально короткий срок, ориентация на лидирующее положение на выбранном ры­ночном сегменте. Эти два принципа в чистом виде среди клиентов банка, как правило, не встречаются, но выявле­ние подходов к управлению деятельностью клиента может оказать банку услугу при построении технологии финансо­вого менеджмента клиента в отношении банковских про­дуктов (банковских финансовых технологий), которые бу­дут учитывать пожелания клиента на основе цепочки «риск — доход». То есть подход к клиенту осуществляется на основе дифференциации консервативной и агрессивной банков­ской клиентуры, в зависимости от предпочтений которой будут выбраны (разработаны) соответствующие банков­ские финансовые технологии.

<< | >>
Источник: Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. 1997 {original}

Еще по теме БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА КЛИЕНТА БАНКА ДЛЯ ТЕХНОЛОГИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТА:

  1. 9.3. Основные требования банка к отбору клиентов
  2. 13.1. Участие клиента в операционных процессах
  3. 9.2. Задачи предварительной квалификации клиента
  4. 9.4. Информация, предоставляемая клиенту на этапе предварительной квалификации
  5. Общение с партнерами и клиентами
  6. 9.5. Сбор и подтверждение полученной информации о клиенте
  7. Ведение клиентов за собой
  8. §4. Хозяйственно-финансовая деятельность Сберегательного банка
  9. Финансовое обеспечение страхового бизнеса
  10. Бизнес-план финансового оздоровления предприятия
  11. Финансовые риски в деятельности коммерческого банка
  12. Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке, 1997
  13. Стратегии для слабого бизнеса