<<
>>

Место менеджера услуг в коммерческом банке

Прежде чем перейти к решению задач менеджеров услуг, необходимо коснуться содержания понятий «менеджер» и «специалист».

Под «менеджером» автор подразумевает сотрудника бан­ка, в чьи функциональные обязанности в широком плане входит организация конкретных видов работ и управление ими через постановку целей и разработку способов их до­стижения.

Под управлением здесь имеется в виду деятель­ность, которая включает в себя функции: планирования, организации и контроля, или администрирования. Функ­ции деятельности менеджера услуг по администрированию начинаются с планирования, или обоснования целей и спо­собов их удовлетворения на основе выявления детального комплекса работ, выбора организационных, технологичес­ких и экономических решений, определения эффективных методов и способов, необходимых ресурсов всех видов для их выполнения, установления взаимодействий между участниками — исполнителями планов по удовлетворению потребностей клиентов. Далее следует функция организа­ции, т. е. проектирование программно-целевой группы (фокус-группы) с определением конкретных заданий и их распределением между банковскими специалистами. По­стоянная функции менеджера услуг — это контроль, или непрерывное сопоставление фактических результатов с за­планированными, оценка и корректировка результатов в соответствии с поставленными целями. Поэтому менеджер услуг в коммерческом банке — это организатор конкрет­ных видов работ или управляющих воздействий, связанных с разрешением крупных проблем конкретного банковского клиента, в рамках отдельных программно-целевых групп (фокус-групп) в банке (схема 6.1.1).

Под «специалистом» подразумевается сотрудник банка, который выполняет определенные функции управления в рамках своей узкой специализации в условиях внутренних жестких ограничений правил, порядков, процедур и регла­ментов банка. Это, в частности, может быть:

специалист по привлечению банковских вкладов, оказы­вающий клиентам услуги депозитного характера и прини­мающий самостоятельные решения в рамках своих полно­мочий;

специалист в области кредитной работы, удовлетворяю­щий потребности клиентов в области кредитных услуг бан­ка и принимающий самостоятельные решения в рамках своих полномочий;

специалист в области инвестиций, предоставляющий клиенту инвестиционные консультации и удовлетворяю­щий его потребности в части размещения временно сво­бодных денежных средств, принимающий самостоятель­ные решения в рамках своих полномочий;

специалист в области расчетно-кассовой или операци­онной работы, исполняющий распоряжения клиента по перечислению и зачислению его денежных средств на сче­та клиента, принимающий самостоятельные решения в рамках своих полномочий;

Схема 6.1.1

Процесе организации менеджером услуг управляющих воздействий

специалист в области валютного дилинга, осуществляю­щий покупку (продажу) иностранных валют по текущему курсу и на определенную дату в режиме реального времени и выполняющий роль посредника-оператора валютного рынка между клиентом и этим рынком, принимающий ре­шения в рамках своих полномочий.

Специфика деятельности банковских специалистов со­стоит в том, что они используют стандартные процедуры, операции и регламенты деятельности, требующие узкоспе­циальных знаний, которые должны отвечать четким квали­фикационным требования конкретной операции или услу­ги.

То есть от банковских специалистов не требуется сис­темного и комплексного подхода по разработке управляю­щих воздействий, хотя логические операции банковского специалиста не исключают творчества. В основном от бан­ковского специалиста требуется технически безукоризнен­ное исполнение банковских операций и услуг.

Отличие менеджера услуг от специалиста определяется не только предъявляемыми к нему квалификационными требованиями (табл. 6.1.1) и функциями по организации работ (управляющих воздействий), но и тем, что клиент делегирует свои полномочия менеджеру услуг, т. е. перед менеджером услуг ставится задача найти разрешение про­блем клиента, а также учесть интересы банка.

Таблица 6.1.1

Квалификационная характеристика менеджера услуг банка

Должен знать Должен уметь
Основы общего менеджмента Основы инновационного и проектного менеджмента Теорию банковского финансового менеджмента

Теорию финансового менеджмента Теорию финансов, кредита и денежного обращения Теорию производственного (управленческого) учета Основы системного, ситуационно- го, комплексного, интеграционного, маркетингового подходов к менеджменту Бухгалтерский учет в банке и на предприятии

Законодательство РФ в области финансовой, кредитной, валютной и биржевой деятельности Основные нормативно­законодательные акты по международным расчетам и внешнеэкономической де­ятельности

Виды ценных бумаг и порядок их обращения

Основы совершения операций на международном финансовом рынке Экономическую статистику, действующую статистическую отчетность

Основы экономики хозяйствующего субъекта

Читать бухгалтерский баланс банка и предприятия Разбираться в статистической бухгалтерской и оперативной отчетности банка и предприя­тия

Анализировать результаты фи­нансово-экономической дея­тельности банка и производст­венно-хозяйственной деятель­ности предприятия Анализировать и оценивать экономическую эффектив­ность инвестиций и финансо­вых инструментов фондового рынка

Прогнозировать результаты использования привлекаемых денежных ресурсов Выявлять возможности ресур­сного обеспечения банка и прогнозировать его ресурсные потребности

Выделять, формулировать и ранжировать цели и задачи Формулировать и разрабаты­вать плановые задания для фокус-группы

Обрабатывать (анализ, груп­пировка, фильтрация) инфор­мацию

Организовывать выполнение


Должен знать Должен уметь
Экономику кредитного учреждения Операционно-стоимостнои анализ банка

Методологию экономического ана­лиза

Методику финансового анализа Порядок совершения основных пассивных и активных операций банка

планового проекта по банков­ской финансовой технологии Организовывать обратную связь между потребностями клиентов и разработкой, реа­лизацией проектов финансо­вого менеджмента клиентов

На такое делегирование полномочий накладываются ог­раничения окружающей среды, в которой осуществляют деятельность клиент и банк. Для реализации своих функ­ций менеджеру услуг необходимо интегрировать усилия уз­коспециализированных подразделений банка для решения комплексных проблем клиента, объединив организацию групп отдельных банковских услуг с организацией групп клиентов с однородным характером потребностей. Такая деятельность может заключаться как в объединении (раз­работке) небольших пакетов услуг, учитывающих характер потребностей клиента, так и в разработке индивидуальных банковских продуктов (банковских финансовых техноло­гий) для конкретного клиента. Одна из задач менеджера услуг — работать в условиях системного подхода, когда в центре деятельности находится банк как системное целост­ное образование с определенными целями, внешними и внутренними факторами, оказывающими влияние на его функционирование. С другой стороны, ему приходится го­товить решения и разрабатывать управляющие воздействия с учетом конкретного набора условий и факторов, которые выдвигает клиент банка для решения своих проблем. Иными словами, одной из важнейших функций менеджера услуг является интеграция системы, состоящей из взаимосвязан­ных частей (банк), с совокупностью ситуационных факто­ров состояния внешней среды (клиент) и обеспечение об­ратной взаимосвязи между этими системами (банк — клиент). Параметры и процесс труда менеджера услуг пред­ставлены на схеме 6.1.2.

Схема 6.1.2

Параметры и процесс труда менеджера услуг

image17

Система разработки управляющих воздействий накла­дывает на менеджера услуг функцию, присущую инноваци­онному менеджменту. Это связано с тем, что в крут задач менеджера услуг, решаемых с помощью технологий фи­нансовою менеджмента клиента, неизбежно попадают ин­новационные процессы, которые призваны обеспечить по­вышение эффективности деятельности кредитной органи­зации. Менеджер услуг по своему функциональному со­держанию — это «пучок инноваций» (по Й. Шумпетеру) и в его задачи входит следующее:

непосредственная разработка инновационною предло­жения;

Схема 6.1.3

Процесс разрешения проблем клиента менеджером услуг

image18

обоснование преимуществ этого предложения, его пре­емственности и совместимости с банковским технологи­ческим укладом и существующими регламентами;

обеспечение делимости инновационного процесса, т. е. возможность поэтапного введения и постепенной оценки результатов этого процесса;

коммуникационная наглядность, или возможность вос­приятия выгод от нововведений;

подготовка выбора рационального варианта из возмож­ных альтернативных подходов по разрешению конкретной проблемы;

обеспечение устойчивости нововведений по отношению к внешней среде, приспособляемости к изменениям в ней;

обеспечение мобильности, т. е. приспособляемости к из­менениям требований клиента или системы банка;

организация фокус-группы.

Менеджер услуг в рамках инновационного менеджмента должен так спозиционировать проблему клиента (опреде­лить ее место в банке), чтобы ее разрешение не требовало разрешения риска новых видов деятельности и фундамен­тальных изменений в деловом обороте банка (схема 6.1.3).

Поскольку программно-целевой, или проектный, под­ход к решению комплексных проблем клиента затрагивает обеспечивающую поддержку со стороны структурных под­разделений банка и банковских специалистов, то основ­ным способом создания мотивации участия банковских специалистов в разработке управляющих воздействий по нововведениям банковских финансовых технологий слу­жит стимулирование их труда, которое призван обеспечить приведенный ниже документ.

ПРИМЕРНЫЙ ПОРЯДОК ОЦЕНКИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СОТРУДНИКОВ БАНКА

Порядок предназначен для привлечения сотрудников банка к раз­работке инновационных предложений и развития их деловых качеств на основе материального стимулирования.

1. Организация работы с инновационными предложениями со­трудников банка предусматривает три этапа:

1.1.Сотрудники банка в письменной форме подают инновацион­ное предложение в комитет по банковским инновациям.

1.2.Инновационное предложение рассматривается профильными специалистами банка по существу содержания, потенциальной эф­фективности от введения в деловой оборот, технологичности приме­нения в банке.

1.3.Автор получает вознаграждение, размер которого определяется на основе приведенной ниже оценки инновационных предложений за счет статьи премирования совокупного бюджета банка.

2. Вознаграждение не выплачивается сотрудникам банка, в чьи до­лжностные обязанности входят функции разработки и совершенство­вания банковских продуктов (банковских финансовых технологий) и услуг.

3. Все инновационные предложения подаются в письменной фор­ме в комитет по банковским инновациям и делятся на три вида:

3.1. Предложения по совершенствованию деятельности банка в це­лом. Сюда относятся любые предложения, способствующие развитию банка.

3.2.Предложения по повышению качества и привлекательности существующих банковских продуктов (банковских финансовых тех­нологий) и услуг.

3.3.Предложения по созданию и реализации новых банковских продуктов (банковских финансовых технологий) и услуг.

4.Предложения первого вида рассматриваются комиссией по ин­новационным предложениям при комитете по банковским иннова­циям.

5.Предложения второго вида рассматриваются комитетом по бан­ковским инновациям с привлечением специалистов подразделений банка, использующих данные банковские продукты в своей непо­средственной деятельности.

6.Предложения третьего вида комитет по банковским инновациям направляет в структурные подразделения, чьи функции максимально соответствуют поданным предложениям.

7.Окончательное решение по технологической проработке, адап­тации и реализации пилотного проекта банковского продукта прини­мается комитетом по банковским инновациям.

8.Инновационные предложения должны отражать следующие ас­пекты банковского продукта (банковских финансовых технологий) и услуг:

ситуационный анализ финансового рынка (его сегмента) и анализ положения банка на рынке (сегменте финансового рынка);

принципы моделирования финансовой технологии (комплекса технологий), направленной на расширение спектра предоставляемых банком услуг (задача-минимум) и на исправление проблемных ситуа­ций в банке (динамика) или балансе (статика);

схематическая технология проработки для непосредственного ис­полнителя и агрегированное описание проекта технологии в качестве внутреннего нормативного документа для одного (или группы) из структурных подразделений;

порядок взаимосвязей и определение взаимозависимости струк­турных подразделений, обеспечивающих продвижение данной фи­нансовой технологии (юридические, бухгалтерские, маркетинговые, технические и организационные аспекты введения технологических правил и процедур в деловой оборот банка);

описание возможных изменений структурной динамики портфеля банка;

анализ и синтез возможных изменений в рисковой экспозиции банка, которые могут иметь место в результате внедрения данной технологии (оценка изменений каждого из традиционных банков­ских рисков, структуры изменений доходов и расходов банка).

Критерий

оценки

Шкала ранжирования
Эффектив­

ность

Выше ры­ночной (50— 36 баллов) Выше сред­ней по банку (35—21 балл) Выше по аналогично­му банковс­кому проду­кту (20—11 баллов) Не соответ­ствует ни одному из рангов (10— 0 баллов)
Условия

внедрения

(реализа­

ции)

Может быть внедрено в короткие сроки — до 1 месяца (10-9 бал­лов) Требуется дополни­тельная под­готовка пер­сонала (8—6 баллов) Требуется доработка и перестройка технологий в банке (5—4 балла) Требуется дальнейшее обсуждение и независи­мая экспер­тиза (3-0 баллов)
Новизна Очень ори­гинальная идея (20—16 баллов) Новая идея (15-11 бал­лов) Частично за­имствован­ная идея (10 — 6 бал­лов) Не обладает новизной (5—0 баллов)
Затраты

труда

сотрудник

а-инициато­ра

Высокие (20-16 бал­лов) Значитель­ные (15—11 баллов) Небольшие (10 — 6 бал­лов) Очень малые (5—0 баллов)

10. Определение класса инновационного предложения:

Класс

предложения

Число

присвоенных

баллов

Класс

предложения

Число

присвоенных

баллов

1 90-100 6 43-49
2 79-89 7 37-42
3 68-78 8 31-36
4 59-68 9 21-30
5 50-58 10 Менее 21

11. Размер премии определяется экономическими службами банка на основе балльной оценки инновационного предложения сотрудни­ка и в пределах статьи на выплату премий по инновационным пред­ложениям общего бюджета банка.

Премия по классу 9 выплачивается за инициативность.

Предложения, относящиеся к классу 10, не премируются.

Среди функций, выполняемых менеджером услуг, име­ются такие, которые сочетают в себе маркетинговую и сбы­товую деятельность. Данная деятельность представляет собой объединение концепций маркетинга и менеджмента в сфере реализации банковских продуктов и услуг, кото­рую можно объединить в категорию «менеджмент сбыта». Менеджмент сбыта в банке можно охарактеризовать как политику клиентоориентированного подхода в противовес политике производства банковских продуктов и услуг, ко­торые позволяет осуществлять организационно-структур­ное построение банка. Менеджер услуг как «пучок инно­ваций» в рамках менеджмента сбыта реализует, во-первых, маркетинговые функции, во-вторых, ориентирует старшее руководство банка на потребности клиента или на рынок банковских услуг, в-третьих, создает инструментарий сбы­товой политики банковских продуктов и услуг. При таком подходе менеджер услуг является элементом комплексного воздействия на банковского клиента не только путем удов­летворения его существующих потребностей, но и стиму­лированием у него новых потребностей.

Совокупность выполняемых менеджером услуг функций служит задаче разрешения крупных проблем клиента, а структурным подразделением, в чьи цели и задачи входит решение проблем клиента, в комплексе является подразде­ление технологии финансового менеджмента клиента (см. главу 3). Поэтому менеджер услуг административно нахо­дится в структуре данного подразделения и технологически осуществляет выполнение своих функций по разрешению проблем клиента банка на основе матричной структуры управления, но только внутри данного подразделения бан­ка (схема 6.1.4).

Данный подход обусловлен тем, что «сетевая» структура осуществления функций менеджера услуг позволяет ему более эффективно справляться со своими обязанностями. С одной стороны, не нарушается принцип вертикального подчинения менеджера услуг руководителю подразделе­ния, с другой — менеджер услуг как руководитель проекта

Схема 6.1.4

Взаимодействие менеджера услуг и подразделения технологии финансового менеджмента клиента

image19

осуществляет свои функции, привлекая сотрудников под­разделения технологии финансового менеджмента клиента в рамках их должностных обязанностей и задействуя дру­гих менеджеров услуг для решения проблем клиента. Та­ким образом, каждый менеджер услуг и подразделение в целом решают интегрированную задачу по разрешению проблем клиентов, но индивидуальная проблема каждого клиента разрешается конкретным менеджером услуг.

<< | >>
Источник: Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. 1997

Еще по теме Место менеджера услуг в коммерческом банке:

  1. ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
  2. Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке, 1997
  3. 41. Менеджер: понятие, его место в организации, роли и сущность деятельности. Требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам менеджера
  4. §5. Финансовые услуги коммерческих банков
  5. 31. Услуги как объект международной торговли. Отличия товаров и услуг
  6. 8.1. Международные сделки в сфере услуг. Классификация торгуемых услуг
  7. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51870-2002 "Услуги бытовые. Услуги по уборке зданий и сооружений. Общие технические условия"
  8. Характеристика коммерческого банка как субъекта экономики. Функции коммерческого банка
  9. 79. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН «О ЦБ РФ /БАНКЕ РОССИИ/»
  10. Глава 12. Процесс обслуживания ипотечных кредитов в банке
  11. Открытие аккредитива в банке
  12. Кредитование населения в Сберегательном банке РФ
  13. 1.7. Организация процесса предоставления и обслуживания ипотечных кредитов в банке
  14. (Основные) Требования к менеджерам в XXI веке (предъявляемые к современному менеджеру).