<<
>>

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОСТРОЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТА

Логика развития современного российского финансово­го рынка закономерно привела к необходимости постанов­ки и решения новых для большинства коммерческих бан­ков задач, связанных с менеджментом.

Поскольку основ­ным содержанием банковской деятельности является сис­тема менеджмента по управлению традиционными банков­скими рисками с помощью их идентификации на основе совокупности банковских продуктов (банковских финан­совых технологий), которые позволяют обеспечить разре­шение этих рисков, то одну из основных целей банковско­го менеджмента можно определить как обеспечение и со­здание условий максимально эффективного использова­ния структурных подразделений банка для решения теку­щих, тактических и стратегических задач.

Банковский бизнес, как и любой другой, состоит из тех­нологических цепочек. Традиционные подходы (техноло­гические процессы) в современных коммерческих банках базируются на иерархической структуре организации, или исполнительской структуре. То есть элементы, содержа­щиеся в организационной структуре банка, как правило, разбиты в иерархическом порядке по функциональным на­правлениям, которые ориентируются на выполнение опре­деленных задач (схема 3.1).

Носителями выполняемых функций в подобных формах организации являются отдельные специалисты, поскольку каждый элемент связан с определенной технологией или специалистом. Верхний уровень данной структуры являет­ся руководящим с правом спускать директивы, иницииро­вать различные виды деятельности, инструктировать пер­сонал, координировать работы, оказывать поддержку, вес­ти наблюдение и контроль. Нижний уровень представляет собой непосредственное исполнение директивных указа­ний в рамках строго вертикальной организационной струк-

Схема 3.1

Примерная организационная структура коммерческого банка

туры.

Если к рассматриваемой схеме добавить еще один элемент — клиента банка, то он не впишется в нее, исклю­чая ограниченный традиционный круг банковских услуг. Если проследить путь удовлетворения обычной потребнос­ти клиента, который не вызывает дополнительных проблем и не требует разрешения сложившейся иерархии, то возни­кает технологическая цепочка из отдельных звеньев на ис­полнительском уровне, которая замыкается на удовлетво­рении традиционных потребностей клиента. Такая струк­турная организация может вполне и обойтись без клиента, главное — чтобы был источник финансирования для по­крытия издержек, поскольку традиционная организация строится в соответствии с характером оказываемых бан­ковских услуг и исходит из приоритета услуг над их реали­зацией, т. е. банк стремится реализовать те банковские продукты и услуги, которые в состоянии производить. Преимуществом данной организационной структуры бан­ка является высокий уровень внутрибанковской специали­зации с высоким качеством исполнения операций, а недо­статком — также узкая специализация, которая затрудняет координацию деятельности структурных подразделений банка и решение проблем клиента, имеющих комплекс­ный характер. Это связано с тем, что изолированные под­разделения банка из-за узости сферы своей ответственнос­ти бывают не в состоянии понять проблемы клиента во всей их полноте или порекомендовать более подходящие услуги других подразделений банка из-за собственной уз­кой специализации.

Автор отдает себе отчет, что идеальных структур не бы­вает и что оптимальная структура коммерческого банка — та, которая дает лучшие результаты. Но в данном изложе­нии идет речь о построении технологического уклада бан­ка, который отвечает содержанию связки «клиент — бан­ковский продукт», причем построение такой связки на ос­нове технологии финансового менеджмента клиента не требует реорганизации структуры банка, а только введения параллельной технологии по отношению к существующему банковскому технологическому укладу (банковскому ме­неджменту), но с ориентацией на клиента и в целях посто­янных технологических нововведений (инноваций) в бан­ке.

Система параллельных технологий необходима для по­степенного вытеснения более прогрессивными, перспек­тивными технологиями действующего, теряющего конку­рентоспособность технологического уклада без его ради­кального нарушения. На рис. 3.1 отражено постепенное

Рис. 3.1. Система параллельных технологий

движение параллельных технологий, которые с течением времени t заполняют собой, постепенно увеличивая свой удельный вес л, весь технологический уклад банка без на­рушения его деятельности.

Практически все доходообразующие подразделения бан­ка имеют дело с клиентами и осуществляют свою деятель­ность на узкоспециализированном участке взаимодейст­вия. Но внешнее окружение клиента банка не постоянно и несет в себе факторы изменения, например:

непостоянство процентных ставок и темпов инфляции, которые создают потребности в новых видах финансовых инструментов (новые виды банковских вкладов и счетов, плавающие ставки по ссудам, кредиты до востребования, дисконтированные кредиты и т. п.);

изменения регулятивного характера в сфере налогообло­жения, требующие оперативного вмешательства в оптими­зацию налогового планирования и создания новых финан­совых схем и инструментов для клиента;

совершенствование технологий, вызывающих удовле­творение дополнительных потребностей клиента (банков­ские пластиковые карты, система обслуживания «банк — клиент», оперативность в расчетах в режиме реального вре­мени и т. д.);

экономическая активность клиента по расширению сво­их партнерских связей и сегмента рынка.

Поэтому клиенту требуются и другие параметры банков­ских продуктов, которые помогут найти оптимальное ре­шение его проблем (выгодное размещение средств, опти­мальное получение займов, партнерские связи, аналити­ческие услуги и т. п. — см. табл. 2.1), что возможно лишь при объединении (интеграции) совместных усилий различ­ных банковских подразделений.

Отсюда возникает потребность в построении технологи­ческой организационной структуры, которая отражает пос­ледовательность действий по удовлетворению индивиду­альных потребностей клиента.

Такие технологические про­цессы идут не окольными путями через иерархическую структуру всего банка, когда представляющий один из эле­ментов исполнительского уровня сотрудник, к которому обратился клиент, обращается к другому сотруднику ис­полнительского уровня через двух руководителей структур­ных подразделений (своего непосредственного руководи­теля и руководителя другого подразделения), — а через ор­ганизованный технологический процесс разработки и реа­лизации индивидуального банковского продукта с ориен­тацией на интеграцию усилий различных подразделений банка (схема 3.2).

В процессе реализации схемы, ориентированной на тех­нологический процесс и интеграцию, выявляются и струк­турируются в рамках параллельного технологического ук­лада банка технологические цепочки, вносятся необходи­мые изменения и корректировки в действующий регламент банка без нарушения привычного хода банковских опера­ций и предоставления услуг. Но главное преимущество со­стоит в том, что клиент — потребитель банковских продук­тов и услуг — становится составной частью технологичес­кого уклада банка, его организационной структуры.

Схема 3.2

Ориентация на технологический процесе и интеграция

image7

Наличие в банке узкоспециализированных подразделе­ний затрудняет решение возникающих у клиентов проблем комплексного характера. Клиент вынужден обращаться в несколько изолированных подразделений, которые из-за узости своей сферы ответственности не в состоянии охва­тить проблемы клиента во всей их полноте или порекомен­довать более подходящие услуги других подразделений. Общей проблемой является то, что все запросы клиента связаны с созданием нового банковского продукта (бан­ковской финансовой технологии), а не только с предостав­лением ему традиционной банковской услуги или инфор­мационного продукта. Решение таких задач в традицион­ной организационной структуре банка характеризуется раздробленностью действий банковских подразделений, которые по своим функциональным обязанностям задей­ствованы в решении проблем клиентов.

Отсюда вытекает необходимость в построении проблемноориентированного подхода к банковской клиентуре, который позволит разре­шить проблемную ситуацию клиента от этапа ее возникно­вения и осознания до этапа ее ликвидации или решения.

Решение проблем комплексного характера оптимально производить на основе проектной формы организации дея­тельности по решению задач банковской клиентуры. Про­ектная форма подразумевает решение задач и проблем клиента не по функциональному, а по проблемному прин­ципу, позволяющему концентрировать усилия интегриро­ванных подразделений банка на приоритетных направле­ниях его деятельности при соблюдении целостного харак­тера существующего банковского технологического уклада. В основе проектного подхода по решению проблем клиен­та лежит матричная, или «решетчатая» (сетевая), организа­ционная банковская структура, которая строится на основе принципа двойного подчинения специалистов: с одной стороны — непосредственному руководителю доходообра­зующего подразделения банка, в котором находится специ­алист, с другой — руководителю подразделения, который отвечает за разрешение комплексной проблемы клиента. Преимущества такой формы организации заключаются в интенсивном взаимодействиии и интеграции между дохо­дообразующими подразделениями банка, в эффективном обмене информацией и технологиями, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают проблемы клиента и общебанковские цели, обеспечивая повышение конкурентоспособности кредитного учреждения и его ус­тойчивости. Недостаток матричной организации — внут­рибанковские риски, которые могут возникнуть в резуль­тате пересечения сфер компетенции между доходообразу­ющими подразделениями, возникновения конфликтов в случае недостаточно четкого разграничения полномочий по проектноориентированному разрешению комплексных проблем клиента банка. Этот недостаток компенсируется тем, что принимаемые решения по комплексной пробле­матике банковских клиентов более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на узкове­домственные цели отдельных структурных подразделений.

Риски, которые возникают в процессе введения матричной формы организации, молено разрешить путем создания в банке института персональных менеджеров клиентов (сче­тов, услуг или продукт-менеджеров, приват-банкиров), ко­торые административно подчинены подразделению по проблемноориентированному подходу к банковской кли­ентуре и осуществляют работу с клиентами, у которых воз­никают запросы, связанные с созданием и предоставлени­ем им не имевшегося в доходообразующем подразделении банковского продукта или услуги.

В связи с конкуренцией на рынке банковских услуг, по­стоянно возрастающими потребностями банковских кли­ентов в решении комплексных проблем и задач масштабы применения матричных структур в банке довольно значи­тельны, поэтому в банке необходим единый координирую­щий центр, реализующий технологии финансового менед­жмента клиента.

Такое структурное подразделение будет решать задачу оптимизации денежных потоков клиента в банке, предо­ставления клиенту наибольшего количества банковских услуг, связанных между собой и оказываемых одновремен­но несколькими продуктовыми подразделениями банка, установления реальных и эффективных взаимосвязей меж­ду подразделениями банка с целью оказания взаимосвя­занных банковских услуг, разработки банковских финан­совых технологий с учетом особенностей финансово-хо­зяйственной деятельности клиента, отвечающих потребно­стям банка и клиента одновременно.

Подразделение технологии финансового менеджмента клиента решает задачу структуризации денежных потоков клиента путем комплексных операций по комбинирова­нию различных технических приемов (банковских продук­тов и услуг), понимаемых как инструмент разрешения тра­диционных банковских рисков, а также занимается разра­боткой оригинальных финансовых схем (финансовый ин­жиниринг) для клиента с использованием как существую­щих продуктов банка и рыночных финансовых инструмен­тов, так и созданием новых продуктов, когда от банка не­обходимо готовое решение крупных проблем клиента. В результате возникает новый банковский продукт, который можно назвать финансовым менеджментом клиента, а для банка — новый вид деятельности: структурированный биз­нес, или структурирование традиционных банковских рис­ков. Как правило, типовые банковские операции не содер­жат элементов, снижающих риски. Поэтому подразделение технологии финансового менеджмента клиента, обеспечи­вающее структурирование денежных потоков, позволяет управлять рисками, а также обеспечить высокую компе­тентность банка в сфере структурированных операций (имидж высокотехнологичного банка). Следовательно, клиенты будут поручать ему «интеллигентные» операции, выгодно отличающие банк от стандартизированных конку­рентов по бизнесу. Последнее положение важено еще и по­тому, что традиционная банковская стратегия на обслужи­вание широкой массы клиентов может отрицательно ска­заться на конкурентоспособности банка.

Примерная организационно-функциональная структура технологии подразделения финансового менеджмента кли­ента в банке приведена на схеме 3.3.

Подразделение банка по технологии финансового менеджмента клиента является продуктовым и координиру­ющим одновременно. В части, касающейся разработки банковских финансовых технологий, оно занимается паке­тированием существующих банковских услуг и разработ­кой оригинальных финансовых схем, отвечающих потреб­ностям клиента. Что касается координирующих функций, то это обеспечение реальных взаимосвязей мех

<< | >>
Источник: Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. 1997

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОСТРОЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КЛИЕНТА:

  1. 14. Организация как основная функция менеджмента. Принципы построения организационной структуры управления. Типы организационных структур управления
  2. Технология построения карьеры
  3. Современные тенденции и инструменты построения организационных структур
  4. Типы, виды организационных структур и принципы их построения
  5. Принципы построения современных организационных структур органов управления фирмы
  6. Ситуация «Построение организационной структуры системы управления персоналом организации»
  7. Основные принципы построения современных организационных структур органов управления фирмы
  8. Основные принципы построения современных организационных структур органов управления фирмы
  9. Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке, 1997
  10. 10.8. Организационное поведение (психология менеджмента)
  11. 2.1. Основные понятия организационного менеджмента