Организационные аспекты управления устойчивостью банка

Традиционные стратегии банков, рассчитанные на об­служивание широких масс клиентов с помощью достаточ­но большого набора банковских продуктов, в современных российских условиях скорее всего не сработают по причи­нам, связанным с политикой государства в отношении вто­рого уровня банковской системы России (подробнее см.

«Вступление»), что в свою очередь неизбежно скажется на капитальной и финансовой, коммерческой и функцио­нальной, а также организационно-структурной устойчиво­стях банка. В этом случае неизбежно пострадает конкурен­тоспособность банка из-за сравнительно высоких операци­онных издержек по предоставлению банковских услуг.

Чтобы стать многопрофильным и широкоуниверсаль­ным, банку необходимо осуществить следующие взаимо­связанные действия:

· переориентировать свою организационную структуру на макропотребности клиента и сегментировать их;

· перестроить функциональную организацию собственно­го банковского бизнеса для управления производственны­ми процессами в банке;

· наладить информационно-аналитическое обеспечение всеобъемлющей базы данных о клиентах.

Ориентация оргструктур банка на клиента может быть проведена в несколько этапов, которые включают в себя:

· сегментирование рынка банковских операций, чтобы определить стратегические цели и структурную организа­цию банка;

· ориентация организационных структур банка на новые сегменты;

· реализация баланса интересов между организационны­ми структурами банка в разработке банковских продуктов и услуг собственными силами; решение вопроса использо­вания чужих продуктов и услуг.

При проведении сегментирования рынка банковских операций банки, как правило, ориентируются на уже сло­жившуюся собственную организационную и функцио­нальную структуру, которая позволяет осуществлять ори­ентацию банка по схеме банковский продукт — регион. Таким образом, банк ограничивает себя в ориентации на потребности рынка и тем самым подрывает собственную устойчивость (здесь и далее имеется в виду обобщенная характеристика банковской устойчивости; см. раздел 1.1). Это вызвано тем, что банк, имея определенный набор бан­ковских продуктов и услуг, которым соответствует его ор­ганизационная и функциональная структура, «удушает» собственные возможности потребностями региона и бан­ковскими продуктами, с которыми кредитное учреждение выходит на конкретное административно-территориальное образование. Неравномерность экономического развития регионов в России является дополнительным фактором, который влияет на ограничение ассортимента банковских продуктов и услуг. Таким образом, в наиболее развитых в экономическом и инфраструктурном отношении террито­риальных образованиях неизбежна банковская конкурен­ция, которая включает в себя как ценовые, так и не цено­вые аспекты. В результате банк теряет функциональную и коммерческую устойчивость и вследствие этого устойчи­вость капитальную и финансовую. Кроме того, банк, вы­ходя со своими продуктами на конкретный регион, стано­вится заложником его территориально-отраслевой инфра­структуры и дефицита бюджета данного территориально-­административного образования.

Перестройка функций банка и его организационной структуры — работа трудоемкая и дорогая, тем более что в условиях российской экономической неопределенности и политической непредсказуемости выработка миссии банка и его стратегии затруднена этими причинами и недостаточ­ным профессионализмом банковских работников.

Если же принципиально изменить ориентацию банка на внешний фактор, т. е. на клиента, и в рамках схемы бан­ковский продукт — клиент осуществлять планирование банковской деятельности, то достаточно построить в банке надрегламентную систему, т. е. систему, которая будет функционировать одновременно над действующим регла­ментом банка и внутри него, осуществляя разработку и ре­ализацию управляющих воздействий в соответствии с вы­бранными однородными категориями банковских клиен­тов и их потребностей.

Здесь необходимо сделать отступление и коснуться ряда терминов и определений, которые будут использованы в дальнейшем изложении (в пределах настоящего раздела)1.

[1] Здесь и далее определения не претендуют на общепризнанность и используются только в контексте настоящей работы. Определения и понятия, которые будут использованы далее в тексте книги, при­ведены в приложении.

Менеджмент — процесс формирования (выработки) управляющих воздействий на объект управления.

Объект управления — банковская структура, структурное подраз­деление банка, персонал банка, клиент банка, т. е. то, чем управляют и что реагирует на управляющее воздействие.

Управление — процесс анализа реакции объекта управления на управляющее воздействие.

Управляющее воздействие — разработка и реализация правил, про­цедур, внутрибанковских нормативных актов, которые регулируют процесс выработки и принятия решений, обеспечивающих выполне­ние планов действий банка.

Планы действий — описание планируемых изменений и организа­ционно-технических мероприятий, направленных на достижение по­ставленных целей.

Банковский менеджмент — процесс формирования (выработки) управляющих воздействий на экономические процессы, обеспечива­ющих оптимизацию банковской деятельности на основе качествен­ной идентификации традиционных банковских рисков и элиминиро­вание этих рисков на основе разработки и реализации банковских продуктов и услуг.

Банковская услуга — результат деятельности банка, удовлетворяю­щий потребности клиента, не связанный с созданием и предоставле­нием ему нового продукта банковской деятельности.

Банковская операция — деятельность функциональных подразде­лений банка по предоставлению банковских услуг.

Банковский продукт (банковская финансовая технология) — ре­зультат банковской деятельности, передаваемый (продаваемый) кли­енту в виде совокупности банковских услуг, выполненных работ, объ­екта интеллектуальной собственности, который создается и реализу­ется для удовлетворения потребностей клиента банка.

Банковская деятельность — система банковского менеджмента, обеспечивающая идентификацию совокупности банковских рисков и разрешение этих рисков с помощью разработки и реализации бан­ковских продуктов и услуг.

Использование приведенных выше определений в прак­тической банковской работе можно представить в виде схемы 1.2.1.

Схема клиент — банковский продукт подразумевает идентификацию клиента, восприятие характеристик кли­ента и его потребностей, анализ реакции клиентов и оцен­ку результата для целей разработки управляющих воздей­ствий на клиента — потребителя банковского продукта.

Система разработки и реализации управляющих воздействий в банке

image2

Система банковского менеджмента, направленная на разработку управляющих воздействий, может быть пред­ставлена следующим образом:

1. Программирование деятельности банка — формирова­ние целевой программы исходя из схемы банковский про­дукт — клиент.

2. Планирование деятельности банка — разработка пере­чня количественных (критических) параметров, которые должны соответствовать программным целям кредитной организации. Критические параметры банка (размер соб­ственного капитала, достаточность собственного капитала, допустимые параметры изменения во времени портфеля активных и пассивных операций, структура активных и пассивных операций, мультиплицирующий эффект собст­венного капитала банка и т. д.) должны изменяться на ин­тервале планирования деятельности.

3. Информационно-аналитическое обеспечение, основой которого являются первичные документы, регистрирую­щие конкретную операцию или сделку с банковской кли­ентурой. То есть сделка, но не бухгалтерская проводка, яв­ляется первичной информационной ячейкой.

4. Экономика и финансы — обоснование заданных нор­мативных ограничений на параметры деятельности банка и контроль за случайными факторами, которые могут при­вести к отклонению от заданной целевой программы, а также оценка степени выполнения программы банка.

5. Технологии — разработка функционально-технологи­ческой документации, которая отражает потребности внешней среды, а также корреспонденция разработанной функционально-технологической документации с действу­ющим регламентом банковских операций и услуг.

6. Маркетинг — выявление потребностей внешней среды и мониторинг ее изменений.

7. Контрольно-административная деятельность, которая включает обслуживание процессов оперативного сопро­вождения управляющих воздействий.

8. Экспертиза и консультации — экспертиза, консульта­ции и сопровождение направлений, связанных с управля­ющими воздействиями внешней среды.

9. Обеспечение — материально-техническое и кадровое обеспечение.

10. Паблик рилейшнс — информационно-исследователь­ское обеспечение, реклама и продвижение схемы банков­ский продукт — клиент на рынок.

Таким образом, система банковского менеджмента, на­правленная на разработку управляющих воздействий, ох­ватывает основные параметры банковской деятельности,

Принципиальная схема организации структуры управляющих воздействий в коммерческом банке


не затрагивая изменений основополагающих банковских операций и услуг в процессе ее реализации (схема 1.2.2).

Стратегия организационной перестройки всех процес­сов и структуры банка на основе разработки управляющих воздействий следует проводить таким образом, чтобы осу­ществлялась многопрофильная специализация банка, ори­ентированная на индивидуальные потребности внешней среды с последующим тиражированием банковских про­дуктов, разработанных для одного банковского клиента. Возникающий при этом организационный потенциал можно использовать в два этапа: сначала разрабатываются необходимые банковские продукты и услуги, ориентиро­ванные на индивидуальные потребности внешней среды, а затем формируются соответствующие технологические це­почки взаимодействия структурных подразделений банка.

Процесс разработки и реализации конкретного банков­ского продукта, ориентированного на индивидуальные по­требности банковской клиентуры, представляет собой ите­ративный процесс, включающий в себя следующую после­довательность действий:

· ситуационный анализ финансового рынка (его сегмента) и анализ положения банка на рынке (сегменте финансово­го рынка);

· фундаментальный анализ банка с целью выявления тех «узких мест» в структуре банковского портфеля или балан­са (не статическое, а динамическое равновесие), которые будут элиминироваться в процессе внедрения банковского продукта или услуги;

· моделирование банковского продукта (комплекса услуг), направленное как на расширение спектра предоставляе­мых банком услуг (задача минимум), так и на исправление проблемных ситуаций в банке (динамика) или балансе (статика);

· детальная разработка функционально-технологической документации банковского продукта до уровня непосред­ственного исполнителя;

· выпуск пилотного проекта банковского продукта в каче­стве внутреннего нормативного документа с целью отра­ботки и нивелирования непрогнозируемых (неизвестных) операционных рисков;

· отработка взаимосвязей и определение взаимозависимо­сти банковских структурных подразделений, обеспечиваю­щих продвижение данного банковского продукта (юриди­ческие, бухгалтерские, маркетинговые, технические и ор­ганизационные аспекты введения существующих техноло­гических правил и процедур в деловой оборот банка);

· окончательный ввод финансовой технологии в деловой оборот банка с учетом полученных результатов и предло­жений от структурных подразделений;

· мониторинг изменений структурной динамики портфе­ля банка с целью сопоставления полученных результатов с прогнозными целевыми параметрами (повысить или сни­зить, сократить или расширить, заблокировать наметившу­юся тенденцию и т. д.) на разных временных интервалах;

· анализ и синтез произошедших в рисковой экспозиции банка изменений в результате внедрения данного банков­ского продукта (оценка изменений каждого из традицион­ных банковских рисков, структуры изменений доходов и расходов банка);

· моделирование и конечная разработка смежных (воз­никших в процессе внедрения и логически дополняющих первоначальную технологию с положительным эффектом) банковских продуктов;

· сопровождение и обеспечение технологически единого продуктового ряда всех финансовых технологий и внутрен­них нормативных правил и процедур во избежание несо­стыковок и противоречий;

· принятие на уровне старшего менеджмента банка пере­чня кратко-, средне- и долгосрочных задач, которые будут решаться посредством продуктовой стратегии банка (продуктовый ряд банка в рамках принятой, утвержденной и доведенной до сведения профессионально заинтересован­ных лиц в банке стратегии с последующими ситуационны­ми корректировками);

· тиражирование банковского продукта и выход на широ­кий круг банковской клиентуры;

уход с рынка банковских продуктов в связи с измене­ниями потребностей и конъюнктуры банковской клиенту­ры.

Если изложенное выразить концептуально, то для про­изводства банковского продукта по схеме банковский про­дукт — клиент необходимо:

· понять потребности клиента (текущие и перспективные);

· поставить целью производство банковской технологии только самого высокого качества, использовав опыт отече­ственных и зарубежных лидеров;

· организационно трансформировать банк, распределив ответственность до самого нижнего звена управления;

· наладить систему внутреннего мониторинга — четкого непрерывного планирования и контроля в банке.

Такая организационная стратегия по управлению устой­чивостью банка позволит решить задачи:

· усиления концентрации оперативной ответственности в линейном менеджменте банка;

· внедрения систем управления производственными про­цессами на уровне рабочих групп (фокус-групп) и отдель­ных сотрудников;

· построения новых, ориентирующихся на динамический процесс элементов управления, системы мотивации и сти­мулирования труда, а также программ повышения квали­фикации сотрудников;

· опосредованного руководства и делегирования полно­мочий на места (что обеспечит инициативу и свободу дей­ствий);

· усиления центральных банковских организационных структур, связанных с предоставлением банковских услуг и совершением операций.

Последовательная оптимизация технологических цепо­чек в банке позволит добиться распределения разноплано­вых задач и экономических интересов между банком и клиентом, гибкого взаимодействия внутри банка админи­стративных (функциональных подразделений) и операци­онных (доходообразующих подразделений) структур кре­дитной организации. Преимущества данного подхода к ор­ганизации управления устойчивостью банка заключаются в том, что хотя разрабатываемые и предлагаемые банков­ские продукты могут и не иметь большого стратегического значения, они будут весьма специфичны, что позволит по­лучить банковский продукт или услугу в кратчайшие сроки с незначительными издержками без изменения организа­ционной структуры, регламента и нарушения устойчивос­ти банка.

<< | >>
Источник: Масленченков Ю. С.. Финансовый менеджмент в коммерческом банке. 1997

Еще по теме Организационные аспекты управления устойчивостью банка:

  1. Контрольная работа. Организационная структура коммерческого банка. Система управления современным банком, 2011
  2. 14. Организация как основная функция менеджмента. Принципы построения организационной структуры управления. Типы организационных структур управления
  3. §2. Организационная структура и капитал Сберегательного банка России
  4. Многообразие организационных структур и организационных форм управления
  5. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  6. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  7. РЕГИОНАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  8. Основные виды деятельности Центрального банка РФ (Банка России)
  9. Сущность банка как элемента банковской системы. Функции и роль банка в экономике
  10. Организационные структуры управления
  11. 1. Организационная структура управления персонала
  12. 8.1. Зарождение организационной структуры управления
  13. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  14. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  15. 14.2. Классификация организационных структур управления
  16. 11. Организационная структура системы управления персоналом
  17. Организационная структура системы управления персоналом