<<
>>

Отечественная специфика формирования систем управления персоналом в коммерческих банках

Формирование новой методологии персонального менеджмента во вновь созданных или реорганизованных российских банках началось с момента выхода их на рынок. Данный процесс осложнялся действием следующих факторов.

1. Факторы макросреды, действие которых практически не зависело от руководства конкретных банков:

• отсутствие оперативно (т.е. в течение первых нескольких лет рыночных преобразований) разработанной специалистами государственных органов управления и научных центров методологии управления кадровым направлением деятельности организации, адаптированной к условиям переходной экономики;

• отсутствие в системе профессионального образования целевых учебных программ по подготовке дипломированных специалистов для кадровых служб;

• отсутствие общенациональных и региональных программ содействия решению кадровых проблем предприятий (например, путем создания отраслевых центров переподготовки кадров, общедоступных баз данных и т.п.);

• не адаптированное к новым условиям трудовое законодательство, сохранившее ряд характерных для социалистического способа производства правовых подходов, объективно препятствующих эффективному управлению трудовыми ресурсами;

• конфискационный характер налогообложения затрат на содержание персонала, включая и его социально-экономическую поддержку.

2. Факторы микросреды, действие которых обусловливалось отсутствием у собственников и руководителей многих банков понимания роли персонального менеджмента в комплексной системе управления деятельностью кредитной организации:

• недостаточно высокий статус службы персонала в иерархии управления банком, что объективно препятствовало выполнению возложенных на нее функций;

• общий подход к решению кадровых проблем банка лишь после выхода их на стадию кризисного развития;

• ориентация на традиционные формы и методы управления персоналом, т.е. практическое игнорирование необходимости формирования целостной системы персонального менеджмента;

• финансирование затрат по кадровому направлению в части аспектов, не связанных с прямой оплатой труда, по «остаточному» принципу;

• нежелание сотрудничать с другими банками в решении кадровых проблем, т.е.

распространение конкурентной борьбы на сферу, в которой для отечественных условий она менее всего актуальна.

3. Факторы социально-психологического характера, действие которых определялось специфическим трудовым менталитетом отечественного персонала:

• недостаточно ответственное отношение к своим обязательствам перед работодателем и к трудовой деятельности в целом;

• неполное осознание новых требований к наемному работнику в условиях рыночной экономики в целом и коммерческого предприятия в частности;

• региональная немобильность (т.е. нежелание менять место постоянного проживания ради получения более привлекательной работы);

• преувеличение собственной роли в уставной деятельности предприятия и связанные с этим неоправданные требования к администрации в части участия в управлении и распределении дохода.

Действие всех вышеперечисленных факторов затруднило использование в отечественных условиях зарубежных разработок в области управления персоналом. Почти десятилетний опыт функционирования на рынке российских банков показал, что по большинству направлений уставной деятельности подобных проблем не возникло. Однако в области персонального менеджмента специфичные условия переходной экономики определили принципиальные ограничения как в части применяемых методов управления, так и самих подходов к организации отдельных операционных подсистем и формированию кадровой политики банка в целом.

Исходя из этого ограничения в настоящем пособии при изложении практических рекомендаций по организации операционных подсистем используются лишь элементы зарубежного опыта, имеющие универсальный характер. Прикладные же управленческие процедуры и механизмы отражают специфику банковской сферы России именно переходного периода и адаптированы к условиям отечественного банка, вынужденного ориентироваться на текущее состояние рынка труда, действующее законодательство и фактически имеющийся у него персонал.

Исходные условия формирования системы персонального менеджмента, равно как и «стартовые» позиции конкретной кредитной организации на рынке труда, во многом определялись принадлежностью ее к одной из трех следующих групп.

Первая группа кредитных организаций была создана на базе ранее действовавших государственных банков или их территориальных филиалов. Именно в таком режиме сформировалась сеть коммерческих агро- и промстройбанков, а также сохранившаяся практически без изменений филиальная сеть акционированного Сбербанка России. Естественно, что перечисленные структуры в основном сохранили свой персонал, т.е. изначально располагали достаточно квалифицированными кадрами традиционных банковских специализаций. Кроме того, созданные по рассматриваемой схеме банки были более привлекательны по критерию их надежности в качестве работодателя, чем структуры, относящиеся ко второй и, тем более, к третьей группам. Это позволило «старым банкам» в дальнейшем переманивать элитные, в том числе и подготовленные с учетом новых требований, кадры у своих конкурентов. Наконец, не только Центральный банк Российской Федерации (далее по тексту – ЦБ РФ) как полноправный правопреемник Государственного банка РСФСР и частично СССР, но и Сберегательный Банк России сохранили собственные учебные и исследовательские центры, т.е. оказались менее зависящими от неразвитой инфраструктуры рынка труда.

Вторая группа коммерческих банков была создана с непосредственным участием государственного капитала, находившегося в конце 1980-х годов в распоряжении отраслевых (министерства и реорганизованные из них концерны и корпорации) или территориальных органов управления. В эту же группу вошли банки, сформированные в начале 1990-х годов крупнейшими промышленными и сырьевыми структурами, приватизированными с непосредственным участием государства как крупнейшего из акционеров. Они располагали мощной финансовой поддержкой этих структур, а также пользовались конкурентными преимуществами на соответствующих сегментах рынка банковских услуг. Поэтому данные кредитные организации могли выделять значительные ресурсы на решение проблем кадрового развития. В частности, они обеспечивали наиболее высокий уровень оплаты труда персонала, компенсируя ему несколько меньшую, чем у рассмотренной выше группы, потенциальную надежность.

Следует также отметить, что руководство именно этих банков уделяло вопросам кадрового направления своей деятельности большее внимание, нежели в «старых» кредитных организациях. В частности, не только выделялись крупные суммы на дополнительное обучение персонала (включая зарубежную стажировку для ведущих специалистов), но и формировались собственные центры профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

Лишь третья группа кредитных организаций создавалась по классической рыночной схеме. Их учредителями выступали чисто коммерческие структуры и физические лица, создавшие необходимый для этого стартовый капитал уже на первой стадии перехода к рыночной экономике. В состав этой группы вошли большинство действующих в настоящее время коммерческих банков. Однако основной проблемой их становления на рынке по очевидным причинам стал недостаток собственного и привлеченного капиталов.

Хронический дефицит свободных финансовых ресурсов вынудил рассматриваемую группу российских банков минимизировать затраты по всем направлениям собственного развития, не исключая и кадровое. Нельзя игнорировать и тот факт, что большинство из них сформировалось в период 1993–1995 гг., когда наиболее привлекательные, с позиции потенциальной доходности, сегменты рынка банковских услуг были уже «освоены» созданными ранее кредитными организациями. В результате для вновь появляющихся на рынке трудовых ресурсов банков-работодателей кадровые проблемы оказались в числе труднорешаемых. В отличие от организаций первой группы, весь свой персонал им приходилось нанимать со стороны. В отличие от организаций второй группы, их возможности по привлечению в необходимом количестве высококвалифицированных специалистов из уже действующих конкурирующих структур также были весьма ограничены из-за недостатка средств на оплату труда. Столь же ограничены были и возможности по дополнительному обучению и профессиональной переподготовке безработных специалистов из других отраслей. У периферийных кредитных организаций, из-за уже отмеченной выше региональной немобильности трудовых ресурсов, были проблемы с наймом даже молодых специалистов. Выпускники профильных образовательных учреждений либо категорически отказывались уезжать на постоянную работу в провинцию, либо требовали неприемлемых для работодателя условий своего содержания.

<< | >>
Источник: Бузмакова М.В.. Банковский менеджмент. 2006

Еще по теме Отечественная специфика формирования систем управления персоналом в коммерческих банках:

  1. Деловая игра «Формирование целей и функций системы управления персоналом организации»
  2. Организационное проектирование системы управления персоналом. Ситуация «Показатели, характеризующие отдельные элементы системы управления персоналом»
  3. 12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом
  4. Методы построения системы управления персоналом. Деловая игра «Построение функционально-целевой модели системы управления организацией и ее персоналом»
  5. Тема № 2. Концепция управления персоналом предприятия. Система управления персоналом
  6. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  7. 44. Основные этапы и специфика развития отечественной социологии международных отношений.
  8. Контрольная работа. Организационная структура коммерческого банка. Система управления современным банком, 2011
  9. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
  10. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  11. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом
  12. Базовые категории, характеризующие управление персоналом. Основные сферы управления персоналом и их соотношение
  13. 22. Система стратегического управления персоналом организации
  14. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  15. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ
  16. 11.3. Целостность системы управления персоналом
  17. Система антикризисного управления персоналом
  18. Основные этапы эволюции управления персоналом. Особенности современного этапа в развитии управления персоналом