<<
>>

Регулирование кадрового состава банка

Стратегическая цель подсистемы - обеспечение постоянного соответствия динамики показателя штатной численности персонала и финансовых результатов работы кредитной организации.

Прикладные задачи подсистемы:

• оперативное регулирование численности персонала банка, с одной стороны, обеспечивающее полное удовлетворение потребностей его структурных подразделений в трудовых ресурсах и, с другой стороны, исключающее нерациональные затраты на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников;

• выбор прикладных методов работы на рынке труда, обеспечивающих предложение трудовых ресурсов в объемах, позволяющих осуществлять их последующий отбор на конкурсной основе;

• использование процедур отбора кандидатов, минимизирующих вероятность зачисления в штат банка сотрудников, не соответствующих ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам;

• юридически корректное оформление отношений трудового найма и увольнения сотрудников банка.

Базовые направления подсистемы:

• привлечение персонала;

• сокращение персонала.

Предпосылки эффективного функционирования подсистемы:

• правильный выбор стратегии работы на конкретном рынке трудовых ресурсов;

• наличие типовых методик отбора претендентов на постоянную работу в банке;

• наличие трудовых контрактов, позволяющих оперативно регулировать численность персонала организации без формальных нарушений действующего трудового законодательства.

Управление процессом привлечения персонала. Выбор стратегических приоритетов работы на рынке труд.

Факторы, определяющие соответствующий выбор:

• возможности банка по финансированию кадрового направления;

• объем и качество предложения рабочей силы на рынке труда конкретного региона;

• степень развития инфраструктуры регионального рынка труда (кадровые агентства, профильные образовательные учреждения, информационная сеть и т.п.);

• имидж банка в глазах потенциальных работников;

• уровень квалификации сотрудников службы персонала.

Возможные варианты выбора приоритетного сегмента рынка труда:

1. Приоритетная ориентация на привлечение высококвалифицированного персонала (профильное образование и необходимый стаж работы). Преимущества:

• обеспечение высокого качества финансовых продуктов и услуг банка как результат отсутствия персонала недостаточной квалификации;

• отсутствие необходимости предварительной дополнительной подготовки вновь нанятого персонала.

Недостатки:

• вынужденная необходимость ориентации на приглашение персонала из других кредитных организаций и связанное с этим недостаточное доверие к лояльности персонала, с легкостью меняющего работу при наличии более «щедрых» работодателей;

• невозможность формирования «корпоративного духа» среди персонала организации, в массе своей привлеченного из других банков;

• необходимость более высокого уровня затрат на содержание персонала.

Рекомендации по практическому применению:

• использовать в случае необходимости срочного замещения ключевых рабочих мест (руководители среднего и высшего звена, ведущие специалисты) при отсутствии возможности выдвижения на них собственных сотрудников;

• при организации непосредственного привлечения работников целесообразно использовать услуги кадровых агентств, не допуская прямого переманивания кадров у других банков (возможна адекватная реакция по отношению к «кадровому агрессору»).

2. Приоритетная ориентация на привлечение выпускников профильных образовательных учреждений. Преимущества:

• возможность формирования среди основной части персонала «корпоративного духа», отвечающего потребностям банка;

• при использовании долгосрочных партнерских отношений с образовательными учреждениями – возможность отбора будущих сотрудников уже среди студентов старших курсов и последующей первичной их адаптации в процессе производственной и преддипломной практик.

Недостатки:

• необходимость дополнительной подготовки привлеченных в традиционном режиме молодых специалистов в целях освоения ими практических навыков работы;

• зависимость банка от наличия профильных образовательных учреждений на территории соответствующего региона.

Рекомендации по практическому применению:

• использовать как приоритетный подход при наличии соответствующего предложения образовательных услуг на региональном рынке;

• для сокращения временных и финансовых затрат на первичное развитие выпускников данный вариант применять в режиме стратегического партнерства с образовательными учреждениями.

Примечание: для банков, расположенных в удаленных от финансовых центров регионах, допускается частичная комплектация персонала из числа безработных дипломированных специалистов других отраслей и выпускников средней школы (при немедленной организации их обучения на заочной основе).

Возможные варианты выбора приоритетной формы организации процесса привлечения персонала.

Выбор конкретной формы осуществляется службой персонала исходя из специфики сегмента рынка трудовых ресурсов, на котором осуществляется привлечение сотрудников.

При приоритетной ориентации на привлечение высококвалифицированного персонала могут использоваться следующие формы работы на рынке труда:

• взаимодействие с кадровыми агентствами (в режиме долгосрочного партнерства);

• публикация объявлений в специализированных периодических изданиях для работников финансово-кредитной сферы;

• персональные предложения конкретным специалистам (как исключение при отсутствии других возможностей).

При приоритетной ориентации на привлечение молодых специалистов могут использоваться следующие формы работы на рынке труда:

• взаимодействие с профильными образовательными учреждениями (желательно в режиме стратегического партнерства);

• персональные приглашения выпускникам и студентам старших курсов из числа детей сотрудников банка;

• взаимодействие с кадровыми агентствами (в режиме долгосрочного партнерства);

• публикация объявлений в специализированных периодических изданиях для работников финансово-кредитной сферы.

При вынужденной ориентации на привлечение дипломированных специалистов других отраслей и выпускников средней школы могут использоваться следующие формы работы на рынке труда:

• персональные приглашения детям и знакомым сотрудников банка;

• взаимодействия с частными кадровыми агентствами, а при их отсутствии – с государственными службами занятости населения;

• объявления в местных периодических изданиях.

Примечание: указанные выше формы привлечения изложены в ранжированном виде по принципу убывающей степени привлекательности для работодателя.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест.

Цель отбора - снижение степени вероятности зачисления в штат сотрудников с профессиональными или личностными качествами, не соответствующими предъявляемым банком требованиям.

1-й этап: «Заочное знакомство с претендентом».

Осуществляется в целях экономии времени специалистов службы персонала путем заочного отсева кандидатов, непригодных в силу чисто формальных признаков (отсутствие образования, стажа и т.п.). На практике обычно реализуется методом изучения направленных претендентом документов по следующему типовому перечню:

• автобиография (упрощенный зарубежный аналог – «резюме»);

• нотариально заверенная выписка из трудовой книжки;

• нотариально заверенные копии дипломов, свидетельств, сертификатов и иных документов о полученном образовании;

• нотариально заверенные копии лицензий, сертификатов, иных документов, подтверждающих заявленные претендентом специализацию и уровень квалификации.

Функции службы персонала:

• проверка соответствия кандидата предъявляемым требованиям на основе чисто формальных признаков, подтвержденных представленными документами;

• при замещении ключевых рабочих мест – дополнительная проверка представленных кандидатом сведений с привлечением в случае необходимости службы безопасности банка.

2-ой этап: «Предварительное собеседование».

Основной целью данного этапа выступает предварительное знакомство сторон для обмена исходной информацией, необходимой для принятия обоснованного решения о целесообразности вступления в отношения трудового найма.

Общая последовательность и прикладные задачи собеседования:

• выяснение формальных сведений о кандидате, не нашедших полного отражения в представленных им документах, причин его выбора работодателя, пожеланий по условиям трудового найма;

• информирование кандидата об особенностях предлагаемого к замещению рабочего места, а также иных аспектах его должностного и социального положения в случае найма (конкретное содержание и объем передаваемых сведений зависят от степени знакомства претендента со спецификой банковской деятельности в целом и стажа работы по специальности);

• ответы на любые вопросы кандидата, связанные с его будущей профессиональной деятельностью в случае найма;

• неформальная часть собеседования, посвященная обсуждению вопросов, прямо не связанных с трудовой деятельностью кандидата, но позволяющих предварительно выявить его основные личностные качества (коммуникабельность, интеллектуальный уровень и т.п.).

Дополнительные рекомендации по организации собеседования:

• на заключительной стадии собеседования желательно участие профессионального психолога (собственного или приглашенного со стороны);

• в процессе знакомства кандидата с условиями его возможной работы целесообразно акцентировать его внимание не только на позитивных моментах, но и на требованиях к уровню его компетентности, ответственности и особенно личной лояльности по отношению к интересам банка;

• в случае участия в процессе отбора специализированных сторонних структур (кадрового агентства или образовательного учреждения) это собеседование проводится по упрощенной схеме или не осуществляется вообще.

3-й этап: «Тестирование кандидата».

Тестирование является одним из наиболее распространенных за рубежом методов выявления, прежде всего, личностных качеств тестируемого, а по возможности – его нераскрытого потенциала. В отечественных условиях оно используется с середины 1980-х годов, в том числе в коммерческих банках с момента их появления на рынке.

Основные типы используемых тестов:

• тесты, направленные на выявление интеллектуального и общекультурного уровня;

• тесты, направленные на выявление конкретных личностных качеств (способности к нестандартным решениям, логического мышления, лидерских качеств, аккуратности, искренности, честолюбия, умения решать поставленные задачи в неблагоприятных внешних условиях и т.п.);

• тесты, направленные на выяснение психологического типа тестируемого, потенциальной конфликтности, коммуникабельности и т.п.;

• тесты, направленные на выявление профессиональных навыков и теоретических знаний в той или иной области.

Основным условием достоверности выводов по результатам тестирования является соблюдение следующих двух общих требований:

• тесты отечественной разработки должны учитывать специфику банковской сферы деятельности;

• тесты зарубежной разработки (в том числе используемые в финансовой сфере) должны быть профессионально адаптированы к отечественным условиям в части специфики психологии и социальных поведенческих моделей основной части трудовых ресурсов.

Полученные по результатам тестирования результаты обрабатываются психологом и сопоставляются с выводами, сделанными по итогам предшествующей стадии отбора. При этом заполняется временная учетная карточка, отражающая соотношение фактически выявленных личностных качеств кандидата с предъявляемыми по соответствующей должности требованиями. При благоприятном для претендента исходе отбора, указанные сведения переносятся в индивидуальное досье работника.

4-й этап: «Окончательное собеседование».

Основной задачей данного этапа отбора является решение о целесообразности найма конкретного кандидата. В силу этого необходимым организационным условием выступает личное участие в собеседовании руководителя структурного подразделения, в котором находится намеченное к замещению рабочее место.

Процесс собеседования осуществляется в две стадии:

• на первой стадии специалист службы персонала (предпочтительно психолог) уточняет собранные ранее сведения, особенно в случае, когда имеются расхождения в результатах тестирования и предварительного собеседования;

• на второй стадии к собеседованию подключается возможный будущий руководитель претендента, детально обсуждающий с ним чисто профессиональные вопросы, ответы на которые должны подтвердить заявленную квалификацию, а также психологическую совместимость сторон.

После завершения собеседования руководитель структурного подразделения с учетом рекомендаций службы персонала принимает соответствующее решение, основанием для которого являются:

• при наличии альтернативных кандидатур – выбор претендента, чьи профессиональные и личностные качества в наибольшей степени соответствуют предъявляемым по замещаемой должности требованиям;

• в условиях безальтернативной кандидатуры единственным критерием целесообразности найма выступает отсутствие у претендента качеств, определенных соответствующим регламентом как «недопустимые».

После принятия управленческого решения о найме специалисты службы персонала и руководитель структурного подразделения банка должны определить следующие вопросы, связанные с организацией процесса первичного (и, частично, последующего) развития нового сотрудника:

1. Содержание и сроки первичного развития исходя из квалификационного уровня кандидата и требований регламентирующего этот процесс внутреннего нормативного документа банка. Типовыми вариантами подобных решений могут являться:

• назначение на должность с обязательным испытательным сроком различной продолжительности;

• назначение на должность с предварительным обучением или стажировкой;

• назначение на должность без каких-либо предварительных условий (для ограниченного числа нанимаемых сотрудников в лице персонально приглашенных в банк специалистов, а также выпускников профильных образовательных учреждений, уже прошедших стадию первичного развития в процессе целевой преддипломной практики-стажировки).

2. Предварительное определение будущей профессиональной категории сотрудника (только для специалистов с высшим образованием в возрасте до 45-ти лет). Разделение сотрудников банка на несколько базовых групп имеет, до некоторой степени, условный характер и используется в практике персонального менеджмента для обеспечения дифференцированного управляющего воздействия, отражающего специфику труда следующих укрупненных категорий рабочих мест:

• категория «Р» (руководители), в которую включаются сотрудники банка, занимающие соответствующие должности, или же включенные в перечень кандидатов в состав резерва на выдвижение;

• категория «Э» (эксперты), в которую включаются специалисты исключительно высокой квалификации, ориентированные на выполнение преимущественно экспертных функций в силу отсутствия у них необходимых менеджеру личностных качеств;

• категория «И» (исполнители), охватывающая основную часть банковского персонала, деятельность которой не связана с необходимостью выполнения управленческих или экспертных функций.

Особенности организации процесса отбора в современных отечественных условиях:

• для многих периферийных банков – вынужденная необходимость использования менее жестких, по сравнению с зарубежными, критериев отбора вследствие общего дефицита квалифицированных кадров на региональном рынке трудовых ресурсов;

• целесообразность применения многоступенчатой процедуры отбора из-за высокой вероятности умышленной фальсификации сведений, предоставляемых о себе кандидатом на зачисление в штат банка;

• ограниченная возможность использования зарубежного опыта в части прикладных методик отбора в силу их неадаптированности к психологическим стереотипам и социальным поведенческим моделям большинства отечественных трудовых ресурсов.

Оформление отношений найма.

Основным содержанием данной работы является оформление службой персонала индивидуального трудового контракта и должностной инструкции, юридически корректно закрепляющих отношения сторон.

Индивидуальный трудовой контракт (далее по тексту – Контракт) в системе персонального менеджмента является основным юридическим документом, формализующим отношения найма между работодателем в лице конкретного банка и соответствующим сотрудником. В практике обычно используются две типовые формы Контракта:

• для постоянных (штатных) сотрудников;

• для сотрудников, привлеченных в режиме временного найма для выполнения локальной работы.

Они оформляются в двух экземплярах (по одному для каждой из сторон) и подписываются, с одной стороны, вице-президентом банка по работе с персоналом, а с другой – нанимаемым сотрудником.

1. Первая форма Контракта должна иметь следующую типовую структуру:

• протокольная часть, определяющая подписавшие контракт стороны;

• предмет контракта как раздел, устанавливающий сам факт заключения отношений найма и определяющий предоставляемое рабочее место (должность), а также соответствующее структурное подразделение;

• срок действия контракта, устанавливающий общую продолжительность трудовых отношений (в банковской сфере этот срок обычно составляет 1–3 года для исполнителей и 3–5 лет для остальной его части);

• оплата труда как раздел, определяющий конкретный размер и форму должностного оклада, установленного работнику в соответствии с внутренними регламентами банка, а в исключительных случаях – индивидуальными условиями найма (в данном разделе могут также определяться порядок дополнительной оплаты труда и установленные для данной должности социально-экономические льготы постоянного характера);

• взаимные обязательства, права и ответственность сторон как основной раздел документа, определяющий базовые аспекты трудовых отношений, при формировании которого могут использоваться два принципиальных подхода:

а) для рабочих мест с ограниченной номенклатурой должностных функций раздел содержит полный перечень обязательств, прав и механизм ответственности каждой из сторон;

б) в остальных случаях в разделе устанавливаются лишь данные аспекты трудовых отношений со стороны администрации банка, в части же сотрудника содержится прямая ссылка на его индивидуальную должностную инструкцию (см. ниже);

• дополнительные условия по контракту как раздел, определяющий дополнительные обязательства сторон, вытекающие из специфики деятельности конкретного банка, соответствующего структурного подразделения и замещаемого рабочего места (он так же устанавливает режим первичного развития сотрудника в банке, в частности необходимость прохождения испытательного срока или стажировки);

• порядок и условия досрочного прекращения действия контракта, типовыми причинами которого обычно являются обоюдное решение сторон, нарушение одного из них принятых на себя обязательств, прекращение деятельности банка в целом или сокращение его штатов;

• реквизитная часть, содержащая реквизиты и подписи сторон (подпись представителя банка заверяется печатью);

• приложение к контракту, роль которого должна выполнять должностная инструкция по замещаемому рабочему месту (при этом в подразделе, определяющем обязанности сотрудника, обязательно должна содержаться формальная ссылка на нее как на «неотъемлемую часть контракта», в противном случае ее требования не будут иметь для сторон никакой юридической силы).

2. Вторая форма Контракта, имеет упрощенную структуру и содержит лишь взаимные обязательства сторон в части выполнения указанной работы: ее наименование, содержание, результаты, сроки выполнения, размер и порядок оплаты, необходимые предварительные условия и передаваемые исполнителю ресурсы, взаимная ответственность за неисполнение обязательств и т.п. Срок действия контракта определяется периодом, необходимым для полного завершения работы. После исполнения сторонами принятых на себя обязательств (принятия заказчиком результатов работы и окончательного расчета с исполнителем) документ автоматически прекращает свое действие. Никаких иных обязательств, прежде всего в части предоставления каких-либо социальных льгот и гарантий, работодатель на себя не принимает, т.к. сотрудник не входит в состав его постоянного персонала. К Контракту рекомендуется прикладывать «Техническое задание на выполнение работы», конкретизирующее требования к ее результатам со стороны банка-заказчика.

Особенности механизма индивидуальной контрактации в современных российских банках:

• искусственно уменьшенные сроки действия контракта (до 3 месяцев) в целях обеспечения работодателю возможности оперативно корректировать численность персонала, корректно обходя законодательно установленный порядок компенсационных выплат в случае вынужденного сокращения штатов;

• несоответствие официально установленных контрактом размеров оплаты труда фактически обеспечиваемым выплатам сотрудников в целях минимизации законодательно установленных отчислений во внебюджетные фонды социального назначения (пенсионный, занятости и др.).

Должностная инструкция в системе управления персоналом определяется как необходимый элемент внутреннего нормативного обеспечения, основными функциональными назначениями которого являются:

• регламентация общих требований со стороны банка к конкретной должности (рабочему месту);

• конкретизация индивидуального контракта работника в части его должностных функций, прав и ответственности.

Разработка комплекта должностных инструкций является практической реализацией результатов планирования рабочих мест.

Основными методическим требованиями, предъявляемыми к разработке данного документа, являются:

• игнорирование фактических профессиональных и личностных качеств сотрудника, занимающего соответствующее рабочее место на момент разработки должностной инструкции;

• полнота отражаемых должностных функций и необходимых для их реализации прав;

• предметность предъявляемых требований;

• конкретность и лаконичность изложения.

В практике персонального менеджмента традиционно используются две базовых формы должностных инструкций:

• типовая, применяемая в единой форме для всех сотрудников, занимающих полностью совпадающие по своим параметрам (функциональные обязанности, права, ответственность) рабочие места по штатному расписанию (например операционисты, водители, уборщицы и т.п.);

• индивидуальная, разрабатываемая под конкретное рабочее место, имеющее любую степень уникальности, т.е. хотя бы по одному базовому параметру отличающееся от своих аналогов (специфика труда в банковской сфере определяет необходимость разработки данной формы должностной инструкции для большинства имеющихся рабочих мест).

Типовая структура должностной инструкции включает в себя следующие элементы:

• общая часть, содержащая информацию об основании для разработки документа (в форме ссылки на соответствующий внутренний регламент банка) и его назначении, а также определяющая формализованный порядок внесения в должностную инструкцию необходимых изменений и дополнений (здесь же фиксируется статус документа как неотъемлемой части индивидуального трудового контракта, т.е. факт приобретения им юридических функций);

• условия назначения на должность, к числу которых традиционно относятся образовательный ценз (наличие общего среднего, среднего профессионального или высшего профессионального образования), а также минимально необходимые квалификационные требования (например, стаж работы по специальности, наличие государственной лицензии аудитора и т.п.);

• подчиненность, порядок назначения на должность и освобождения от нее, где содержатся сведения об административной и функциональной (или технической) подчиненности рабочего места, а также о должностях представляющего к назначению, перемещению, увольнению и принимающего соответствующее управленческое решение руководителей;

• функциональные обязанности как полный перечень должностных функций (задач), вытекающих из ранее установленных (запланированных) требований к конкретному рабочему месту;

• права, необходимые для эффективного исполнения установленных выше функций, включая и право на полноценное ресурсное обеспечение (прежде всего информационное);

• ответственность как перечень возможных персонифицированных административных и экономических санкций за невыполнение или ненадлежащее исполнение должностных функций, в том числе и в результате своевременного неиспользования предоставленных прав.

Должностные инструкции разрабатываются совместно специалистами службы персонала (протокольная часть) и руководством структурных подразделений банка (сущностная часть).

Утверждение должностных инструкций осуществляется:

• для президента банка – Правлением или Советом директоров;

• для вице-президентов – президентом банка;

• для прочих рабочих мест – вице-президентом по работе с персоналом.

Документ оформляется в 3-х экземплярах – для занимающего соответствующе рабочее место сотрудника, его непосредственного руководителя и службы персонала.

При этом в нормативном порядке устанавливается, что оформляемый на работу сотрудник обязан подробно ознакомиться и завизировать два экземпляра собственной должностной инструкции до момента подписания трудового контракта.

Управление процессом сокращения персонала.

В современных условиях сокращение персонала является естественным методом оперативного регулирования численности сотрудников банка и соответственно затрат на их содержание.

Типовые причины сокращения персонала:

• ухудшение конъюнктуры конкретного сегмента рынка банковских услуг как результат объективных процессов движения капиталов в рамках экономической системы;

• периодическое снижение общей деловой активности как результат объективного закона цикличного развития экономики;

• общенациональный кризис в банковском секторе экономики (например в Юго-Восточной Азии в 1997 г., в России в 1998 г.);

• масштабные потери банка, вызвавшие необходимость временного сокращения деловой активности для реконструкции его деятельности;

• необходимость ликвидации филиалов, отделений или внутренних структурных подразделений банка, недавно созданных на основании ошибочных прогнозов его маркетинговых служб.

Источники информации о необходимости сокращения персонала:

• руководство банка, предварительно получившее заключение службы маркетинга о неблагоприятных перспективах конъюнктуры на соответствующем сегменте рынка или о бесперспективности сохранения в составе организации конкретного филиала;

• руководство структурного подразделения, самостоятельно отметившее факт неполной загрузки своих сотрудников.

Персонифицированные решения об увольнении принимаются руководителем соответствующего департамента или отдела на основании накопленных к этому моменту данных оценки индивидуальных результатов труда работников подразделения. При полной ликвидации структурного подразделения (отделения, филиала) его руководитель направляет вышестоящей инстанции предложения о возможном трудоустройстве наиболее ценной для банка части его сотрудников в других подразделениях.

Возможные стратегические подходы банка к управлению процессом сокращения собственного персонала:

1. Подход, основанный на заложенной в кадровой стратегии доктрине «винтиков».

В основе данного подхода лежит единственная задача – оптимизация соответствующих затрат банка. В этом случае сокращение персонала осуществляется без использования каких-либо процедур, обеспечивающих социально-экономические интересы служащих банка, а в отечественных условиях – грубо нарушающих их. Так, используемый многими российскими банками стратегический подход к минимизации сроков контрактации большинства работников и фиксации в этих контрактах лишь части реальной оплаты труда, позволяет:

• резко сократить затраты кредитной организации на компенсационные выплаты, установленные трудовым законодательством;

• упростить процедуру увольнения.

Недостатками подобного подхода для самого банка являются:

• безвозвратная потеря банком части «кадрового» трудового потенциала, а в дальнейшем – дополнительные затраты на привлечение и развитие работников, вновь нанимаемых после завершения неблагоприятного периода;

• угроза разглашения конфиденциальной информации уволенными в подобном режиме сотрудниками как результат их естественного недовольства бывшим работодателем (вплоть до прямой передачи компрометирующей информации конкурентам, прессе, контролирующим государственным инстанциям);

• объективное падение доверия к банку среди оставшихся сотрудников, следовательно, и неизбежное снижение их лояльности работодателю.

2. Подход, основанный на заложенной в кадровой стратегии доктрине «развития человеческих ресурсов».

В основе данного подхода лежит задача максимального сближения финансовых интересов банка по оптимизации собственных затрат и социально-экономических интересов подлежащих сокращению сотрудников. Преимуществами его являются предотвращение указанных выше негативных последствий, а также дополнительное позитивное воздействие на:

• общее состояние психологического климата в трудовом коллективе;

• укрепление «корпоративного духа» среди персонала, особенно в категории «исполнители».

Для решения этой задачи могут использоваться следующие прикладные методы.

1. Освоение сотрудниками категории «исполнители» смежных специальностей.

Соответствующее дополнительное обучение организуется службой персонала для большинства исполнителей линейных подразделений банка. В целях повышения их личной заинтересованности в результатах обучения до них доводится указанная выше цель.

Освоение дополнительных специальностей осуществляется в рамках операционной подсистемы развития персонала. После успешного завершения обучения соответствующий сотрудник может избежать сокращения путем временного (на весь период неблагоприятной конъюнктуры) перевода в другое подразделение банка.

2. Создание целевого страхового фонда.

Возможным вариантом сохранения «кадровых» сотрудников банка (преимущественно категории «руководители нижнего и среднего звена») являются неоплачиваемые отпуска. В обычных условиях подобный вариант ставит данных сотрудников в сложное материальное положение и способен подтолкнуть к увольнению по собственному желанию. Для предотвращения этого в банке может быть создан специальный страховой фонд, добровольными пайщиками которого выступают все наемные работники. Формирование фонда производится ежемесячно путем централизованных отчислений фиксированного процента текущего заработка (рекомендуемая величина отчислений – от 2 до 5%). Для высокорентабельных кредитных организаций целесообразно формировать его на паритетных началах, когда 50% отчислений производится из заработка сотрудников, а остальные - из централизованного фонда социального развития. При этом каждому сотруднику открывается целевой депозитный счет (проценты по которому соответствуют установленной в общем порядке доходности бессрочных сберегательных депозитов).

Страховой фонд может использоваться банком:

• для ежемесячных компенсационных выплат в размере среднего заработка направленным в неоплачиваемый отпуск сотрудникам;

• для разовых выплат уходящим на пенсию или увольняющимся сотрудникам (последним – лишь в объеме их собственных отчислений с причитающимися процентами).

<< | >>
Источник: Бузмакова М.В.. Банковский менеджмент. 2006 {original}

Еще по теме Регулирование кадрового состава банка:

  1. Если цена партии товара при определении таможенной стоимости составила 200 тысяч рублей, а адвалорная пошлина составляет 15%, то размер дохода от сбора этой пошлины составит (в тыс. руб.)...
  2. Сущность банка как элемента банковской системы. Функции и роль банка в экономике
  3. Основные виды деятельности Центрального банка РФ (Банка России)
  4. 1. Актуальность кадровых проблем и развития теории кадровой политики
  5. Характеристика коммерческого банка как субъекта экономики. Функции коммерческого банка
  6. Белоруссия в составе СССР
  7. Анклав в составе Российской Федерации:
  8. Молдавия в составе советской империи
  9. 3. Сила и насилие в составе целей и средств
  10. ГЛАВА ПЯТАЯ. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ЛИЧНЫМ СОСТАВОМ
  11. Основные тенденции развития состава государственных и муниципальных служащих
  12. Закавказье в составе Царской империи и в условиях ее распада