<<
>>

“SUPERMARKET BANKING” КАК НОВЫЙ ДИСТРИБУТИВНЫЙ КАНАЛ В КОМПЛЕКСЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Улучшение отношений “банк-клиент” лежит в реализации стратегий, ориентированных на расширение и дифференцирование гаммы банковских продуктов, на сегментирование рынка, на ограничение затрат и расходов.

Все эти стратегии должны сильно воздействовать на характеристики дистрибутивного канала предприятия (специализация, локализация, профессиональность и т.д.). Дистрибутивный канал следует рассматривать как критический фактор проникновения на специфический сегмент рынка.

Характеристики supermarket banking

Supermarket banking или in-store banking (дословный перевод с английского - банковские операции в магазине), исторически возникший в США, имеет следующие отличительные признаки:

1. использование традиционных мест и высокая стоимость контактов с потенциальной клиентурой (например, арендная плата, системы безопасности);

2. большие потоки покупателей в коммерческих центрах;

3. возможность направлять такие потоки на места расположения отделений банков в магазине;

4. возможность входить в контакт с различными категориями потребителей, посещающих супермаркеты;

5. заинтересованность банков в коммерческих центрах для расширения и дифференциации своих услуг;

6. взаимный интерес банков и коммерческих центров в проведении операций cross selling (т.е. взаимных продаж).

Банк может по-разному организовать свою работу в супермаркете: от “миниотделений”, расположенных в традиционных местах магазина, до наличия банковского стенда (stand), находящегося в зоне кафе (так называемой зоне отдыха, в котором помимо бара имеются столики, книжки, журналы), который полностью открыт и снабжён аппаратами self-service. Для supermarket banking, однако, не существует некоей идеальной модели, но для достижения оптимального варианта необходимо следовать дифференцированным стратегиям. Эти стратегии только тогда будут иметь успех, когда проработаны вопросы проектирования, размещения, организационные и технологические моменты, а также определёно оптимальное количество занятых сотрудников.

Стратегические цели

Supermarket banking не может рассматриваться как дополнительное месторасположение, более экономичное или более эффективное по отношению к традиционному. Он должен быть спроектирован как специфическая продуктивно-распределительная модель с определённой ролью внутри стратегии предприятия. Среди основных проблем, над которыми следует подумать, являются следующие моменты:

1. цели банка: привлечь новую клиентуру, предложить новые возможности уже имеющимся клиентам, диверсифицировать гамму предоставляемых услуг, повысить эффективность распределения и т.д.;

2. выбор партнёра - супермаркет, определяя критерии такого выбора (местонахождение, типология обслуживаемой клиентуры), выявляя взаимные цели и правила оперативного функционирования (доступ к маркетинговой информации, совместные кампании);

3. определение степени партнёрской интеграции: от совместного управления процессом покупки потребителем (предоставление информации, использование системы финансовых трансакций - кредитные и дебитовые карточки) до совместного проектирования продукта (предоставление финансовых услуг, связанных с потреблением, таких как страховое покрытие, финансирование, управление сбережениями);

4. отбор параметров, связанных с товарами, услугами и ценами: ассортимент товаров, типология предлагаемых услуг и политика цен, практикуемая отделениями in-store.

Организационная модель

Организационная модель пункта продаж и его размещение сильно взаимосвязаны. Первый элемент, который управляет организационным выбором, вытекает из физического расположения отделения банка:

· внутри коммерческого центра оно расположено, как правило, в центральном проходе напротив касс супермаркета для того, чтобы отделение стало более различимым (такое местоположение заставляет клиентов, находящихся в очереди, обращать внимание на это место и прочитывать всю представленную на нём рекламу), при этом его фронтальная часть открыта публике, на которой выделяется марка (торговый знак) банка;

· внутри супермаркета оно располагается так, чтобы сделать его более видимым: либо при входе в магазин, либо в зоне кафе, либо, наконец, непосредственно перед кассами.

Необходимыми реквизитами отделения in-store являются его видимость, нахождение в центре потока покупателей, а также доступность и привлекательность (для клиентов должен быть естественным и лёгким доступ к пункту продаж, а для сотрудников - возможность легко привлекать клентов). Расположение отделения проектируется так, чтобы сообщать текущим и потенциальным клиентам основные элементы коммерческой политики банка и, одновременно, эффективным образом информировать их об инновационных инициативах, часто в тесной увязке с аналогичными моментами супермаркета.

Прямым следствием физического расположения пункта продаж является также время открытия: оно обязательно должно совпадать со временем открытия торгового центра, чьей органической частью отделение банка является, в то время как персонал варьируется в зависимости от потоков покупателей и соответствующим потенциалом рынка.

Второй элемент представлен типологией предлагаемых услуг.

Тип отделения банка предусматривает три различных оперативных зоны:

· первая зона, открытая и легко доступная, находится в месте расположения устройств самообслуживания (автоматический кассовый аппарат для приёма оплаты, устройства phone banking, home banking, internet banking); эта зона должна быть привлекательна, удобна (например, возможность проводить операции через банковский аппарат сидя), при этом необходимо постоянное присутствие по крайней мере одного сотрудника банка для оказания помощи клиентам в обращении с такими аппаратами и для сообщения им некоторой первичной коммерческой информации;

· вторая зона предназначена для предоставления традицонных услуг отделения банка с присутствием одного или двух его сотрудников; наличие подобных услуг предполагает проведение определённых операций (например, обеспечение безопасности при управлении наличностью), что требует особого проектирования отделения банка;

· третья зона предназначена для коммерческих консультаций и характеризуется наличием специально отведённого места, используемого в целях развития связей с клиентурой и снабжённая видеоустройствами.

Это является очень важным для банка, поскольку даёт ему возможность предложить клиентам полный набор услуг, о подробностях которых сотрудникам данного отделения не обязательно знать.

Технологический выбор

Технологический выбор важен как для оснащения отделения in-store, так и для необходимой системы централизованной поддержки. Технологическое оснащение должно быть привлекательным, доступным в пользовании для клиентуры, а также способным привлекать внимание потенциальных клиентов для вхождения в контакт с банком. Его основным назначением является привлекать новых клиентов, предоставлять услуги по инкассированию и платежам, продавать основные банковские продукты (текущие счета, операции с кредитными картами). Эффективность этого канала обусловлена качеством технологической и профессиональной поддержки со стороны центральных структур. Такая поддержка осуществляется посредством двух структур: первая - это так называемый Call center, способный восполнить отсутствие исчерпывающей информации у сотрудников о предлагаемых услугах; вторая - видеосистема в пункте продаж, позволяющая клиенту получать интересующую его информацию непосредственно у эксперта банка, находящего в другом месте.

Персонал

В свете вышесказанного в этом дистрибутивном канале выявляется критичность роли человеческого фактора и особенности управленческой модели. Профиль сотрудников, привлекаемых для работы в отделении in-store, заметно отличается от традиционного банковского персонала и он должен быть гармоничным с рабочим местом. Речь идёт об энергичных, решительных работниках, готовых к взаимодействию с другими, с сильной ориентацией на цели и связанное с ними вознагражение. Такие сотрудники должны быть способными управлять внештатными ситуациями, уметь оперативно разрешать возникающие конфликты с клиентурой. Критериями отбора состоят в следующем: обязателен предыдущий опыт продаж банковских продуктов; способность к выполнению разнохарактерной работы в отделении; быстрое вхождение в курс дела; способность быстро располагать к себе людей; и, естественно, быть банковским специалистом.

Особенно важным является их способность развивать отношения непринуждённости с посетителями супермаркета. Что касается режима работы отделения банка, то он должен соответствовать графику работы магазина и сотрудники могут варьироваться в зависимости от времени работы и типологии потребителей (например, молодые мамы или люди зрелого возраста в первой половине дня, а высококвалифицированные специалисты - во второй половине и в субботу) в целях ускорения вхождения в контакт с клиентами. Штат отделений in-store должен состоять из работников с полной и частичной занятостью с соответствующим профилем работы (помощники в обслуживании аппаратов self-service, кассиры) и координаторам. Последний выполняет важную роль в организации работы пункта продажи: как первое лицо непосредственно осуществляет коммерческие контакты; ставит задачи и контролирует их выполнение сотрудниками; контролирует контактный процесс работников с клиентами для определения возможных слабых мест; планирует повседневную деятельность; поддерживает и развивает отношения с руководством супермаркета; мотивирует и сплачивает сотрудников в единую команду.

Сотрудники отделения in-store должны развить ряд специфических функций, таких как:

· способ привлечения посетителей коммерческого центра, чтобы стимулировать их визиты в отделение банка;

· управление контактами с клиентами в рамках пространства банка;

· управление не-клиентами, не входящими в потенциал рынка (подростки, пенсионеры) и возможными ситуациями большого скопления покупателей.

Все эти специфические функции должны выполняться с большим вниманием с целью содействия интеграции продажи банковских продуктов с потребительскими привычками посетителей супермаркета.

Supermarket banking позволяет банкам открывать новые отделения с меньшими затратами времени и средств, при этом положительные результаты зависят от применения правильной стратегии - микста сегмент-продукт-канал.

Примеры применения supermarket banking в США

1. Банк Washington Mutual.

Он был создан в 1889 г., является одним из самых крупных американских банков с активами в 93 млрд. долларов США и сетью в 900 отделений в семи штатах. За последние годы банк открыл 103 отделения in-store, из которых 70 расположены в единой сети магазинов (Fred Meyer), с которым было заключено соглашение, базирующееся на полном логистическом совмещении и на совместном использовании собственных торговых марок. На первом этапе политика заключалась в открытии достаточно больших отделений (250-300 кв.м), способных предоставлять полную гамму услуг, т.е. в использовании традиционных отделений с персоналом соответствующей квалификации. Цель дальнейшего расширения деятельности, а также наличие потенциально заинтересованных менее крупных супермаркетов подтолкнули этот финансово-кредитный институт к принятию умного решения: открытие отделений меньших размеров (приблизительно 150 кв.м), предоставление ограниченного объёма услуг (до 90% общей гаммы). Такой подход позволил привлечь до 78% новых клиентов.

2. Банк Centura Bank. Он находится в штате Северная Каролина, активы составляют 7 млрд. долларов, располагает 188 отделениями. Банк придерживается маркетинговой стратегии на сегменте розничной торговли, основанной на принципах удобства и доступности для клиентов везде и в любой момент. Целями сети in-store являются привлечение новых клиентов, усиление распределительной системы с меньшими затратами и развитие депозитов. Критериями отбора коммерческих центров для банка являются достаточно большие потоки покупателей (по крайней мере 10.000 клиентов в неделю) и совместное проведение маркетинговой политики. Логистические, технологические характеристики, а также размеры персонала аналогичны описанным выше. Размеры отделений in-store 120-150 кв.м, по типу они разделяются на три оперативные зоны (см. выше), высок уровень стандартизации операций, система вознаграждения ориентирована на конечные результаты. Каковы же результаты деятельности? Банком открыты 23 отделения in-store в сети 4 коммерческих центров, они работают семь дней в неделю; достигнут самый высокий процент использования автоматических кассовых аппаратов по инкассированию/платежам (22%); среднесрочные депозиты, привлечённые в пунктах продажи, достигли 5,3 млрд. долларов.

<< | >>
Источник: Бузмакова М.В.. Банковский менеджмент. 2006

Еще по теме “SUPERMARKET BANKING” КАК НОВЫЙ ДИСТРИБУТИВНЫЙ КАНАЛ В КОМПЛЕКСЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. Бузмакова М.В.. Банковский менеджмент, 2006
  2. Способы реализации дистрибутивной справедливости
  3. РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ КАК «НОВЫЙ» СУБЪЕКТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ
  4. 8.4. КАК СОЗДАЮТСЯ БАНКОВСКИЕ ДЕПОЗИТЫ (ДЕНЬГИ)
  5. Основные телеканалы России. OРТ (Первый канал)
  6. Глава II. Политический менеджмент как теория и как практика
  7. 16.4. Сущность, функции и роль банков как элемента банковской системы
  8. Основные каналы и особенности политического влияния СМИ
  9. 14.4 Первый банковский кризис 1995 г. и второй банковский бум
  10. Современное состояние банковской системы России. Банковские реформы
  11. Сущность банка как элемента банковской системы. Функции и роль банка в экономике
  12. Материальной базой финансовой глобализации, как одной из особенностей банковско-финансовой деятельности, является …
  13. Менеджмент как вид деятельности
  14. Особенности современных банковских систем. создание двухуровневой банковской системы в России
  15. 1.3.1 Менеджмент как часть теории управления