Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конк­ретной ситуации. Может проводиться анализ:

• персонала;

• производственных технологий;

• финансового состояния организации;

• информационного обеспечения;

• организации управления;

• правового поля;

• положения организации в общественных отношениях;

• безопасности и риска;

• экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выде­лить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показа­телей, отражающих наличие, размещение, использование, движе­ние ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния орга­низации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценка движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди кото­рых основными являются прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денеж­ных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто про­исходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отра­жение в документах (в порядке убывания значимости и предполага­емых размеров хищений) таковы:

1) регулярные хищения через «обналичку», оформляются безто­варними договорами, услуги, как правило, списываются на себе­стоимость — надо выявить фирмы, с которыми у предприятия боль­шой суммарный оборот;

2) уход денег по товарным договорам (договор на поставку име­ется, а товар отсутствует); фиктивные проводки через склад мало­вероятны ввиду осведомленности широкого круга лиц — необходи­ма проверка прихода товара на склад (проверка накладных и других документов);

3) учреждение новых фирм и перевод им денег — требуется дос­кональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей;

4) хищения при поставках — могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке;

5) завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продук­ции (только если продукция пользуется спросом) — может быть вы­явлено только усилиями хороших технологов;

6) фиктивный наем работников.

Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщен­ном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанали­зировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызыва­ющим сомнение.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой ин­формации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому посту­пает;

• определить, устраивает ли эта система специалистов по антикри­зисному управлению, обеспечивает ли она руководство инфор­мацией, достаточной для оперативного управления. Если не уст­раивает, то определить информацию, которая необходима для осу­ществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечи­вающие поступление руководству необходимой информации;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации. В анализе экономической ситуации большое значение приобре­тает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себес­тоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с марке­тингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов орга­низации производства, управлением персоналом, чтобы себестои­мость соответствовала определенным нормативам.

При управлении себестоимостью можно:

1) разделить бизнес-процессы компании на три части: постав­ки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить ре­зервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполне­ния операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга;

3) при расчете себестоимости и калькулировании затрат учиты­вать временной фактор (например, заемные деньги участвуют в каль­кулировании затрат, понесенных до факта реализации);

4) грамотно нормировать себестоимость;

5) проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покуп­ку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно­постоянными затратами;

6) организовать постоянный динамичный пересчет (т.

7) провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учиты­вая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услу­ги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, по­лучая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время — деньги»;

8) определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), ка­ков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно из­менить в существующей продукции, чтобы сделать ее более поку­паемой;

10) определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переори­ентации;

11) определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сде­ланному, анализируя неудачи и их причины. Определить, какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использо­вать их в работе организации.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке вклю­чает:

1) Маркетинговую оценку объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; опреде­лить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;

• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распро­странения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.);

• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положи­тельные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет;

2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схема­ми конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в дан­ной организации и конкретные преграды для усовершенство­вания системы продаж;

• определить, что из опыта конкурентов можно использовать;

3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т.е. следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем про­изводимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; ста­бильно ли поведение потребителя;

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, каче­ство товара, цена товара и т.д.); провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнав их пожелания и предложения; возможно, завести на постоянных клиентов учетные карточ­ки, содержащие сведения об их руководстве, привычках, по­ложении дел на предприятии и т.д.;

• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; что было сделано для этого, каковы результаты;

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными поку­пателями продукции; в каких регионах они в основном со­средоточены;

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тен­денции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукци­ей конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; если они традиционно покупают у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше как не обращаться;

• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если каче­ство продукции других фирм лучше;

• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты;

4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, постав­щики и т.д.)> т.е.

• что мешает продавать;

• существуют ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи;

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара;

• как надежно работают поставщики;

5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

• определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, обра­зование, опыт работы);

• составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графи­ком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы, работает ли он только с несколькими постоянными клиентами или постоянно рас­ширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су­ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще два-три сотрудника, чтобы повести срав­нение производительности труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины её заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин­формационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества про­данного товара. Например, несколько хорошо зарекомендо­вавших себя сотрудников будут получать оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи превысят сред­ний уровень за месяц. Остальные сотрудники будут получать только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности работни­ка по сравнению со средним уровнем продаж на одного чело­века. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если на протяжении четырех месяцев человек показывает ре­зультаты выше среднего). Это возможно только при наличии множества потребителей продукции фирмы; если же работ­ники обслуживают строго ограниченный круг потребителей, то можно улучшать условия поставки продукции.

При оценке деятельности маркетинговой службы основными на­правлениями являются следующие:

1)реклама и связи с общественностью:

• определить, как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы; в каких общественных мероприятиях (семинары, конференции и т.д.) фирма принимала участие; упоминалась ли ее деятельность в СМИ;

• проанализировать, насколько помогает реклама в продвиже­нии товара на рынке; оценить эффективность всех использу­емых видов рекламы (затраты на рекламу и количество отклик­нувшихся на нее людей);

• определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекла­ме и в какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

• используя полученные данные, определить категории потреби­телей, на которые должна быть направлена реклама продукта;

• исходя из полученных данных, разработать рекламную поли­тику фирмы; рекламой должен заниматься один человек — воз­можно, совмещая ее с другой работой;

• определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускае­мого товара;

• спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед; предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строится все рекламные объявле­ния и выступления;

• после выхода каждого рекламного объявления отслеживать эффективность рекламы: сколько было звонков, в какое вре­мя, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возника­ют вопросы;

• постоянно корректировать план рекламы с учетом сложив­шийся ситуации;

• желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, со­гласованный с сотрудником, который ею занимается; таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

• планировать мероприятия: очень полезно принимать уча­стие в выставках продукции, научных семинарах, обществен­ных мероприятиях, для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода; информация должна быть сосредоточена у одного сотрудни­ка, ответственного за сбор и своевременную передачу инфор­мации руководству; мероприятия по связям с общественнос­тью позволяют также составить представление о мнении ос­новных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции;

• проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую ин­формацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

2) маркетинговые опросы.

Технология антикризисного управления — решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоя­тельств и в определенной мере является продуктом искусства уп­равления.

Вопросы

1. В чем особенности технологий антикризисного управления?

2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления?

3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?

4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?