<<
>>

Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, по различным методикам с учетом специфики конк­ретной ситуации. Может проводиться анализ:

• персонала;

• производственных технологий;

• финансового состояния организации;

• информационного обеспечения;

• организации управления;

• правового поля;

• положения организации в общественных отношениях;

• безопасности и риска;

• экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выде­лить анализ финансово-хозяйственной деятельности, включающий анализ финансового состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется с помощью системы показа­телей, отражающих наличие, размещение, использование, движе­ние ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния орга­низации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценка движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди кото­рых основными являются прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денеж­ных средств организации, как правило, сосредоточена в балансе, главной книге, договорах.

В организации, находящейся в кризисном состоянии, часто про­исходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отра­жение в документах (в порядке убывания значимости и предполага­емых размеров хищений) таковы:

1) регулярные хищения через «обналичку», оформляются безто­варними договорами, услуги, как правило, списываются на себе­стоимость — надо выявить фирмы, с которыми у предприятия боль­шой суммарный оборот;

2) уход денег по товарным договорам (договор на поставку име­ется, а товар отсутствует); фиктивные проводки через склад мало­вероятны ввиду осведомленности широкого круга лиц — необходи­ма проверка прихода товара на склад (проверка накладных и других документов);

3) учреждение новых фирм и перевод им денег — требуется дос­кональная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей;

4) хищения при поставках — могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке;

5) завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продук­ции (только если продукция пользуется спросом) — может быть вы­явлено только усилиями хороших технологов;

6) фиктивный наем работников.

Для выяснения методов хищений, а также иных нарушений надо проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщен­ном виде есть в главной книге. Затем следует запросить и проанали­зировать документы, дающие расшифровку по статьям, вызыва­ющим сомнение.

Анализ информационного обеспечения показывает достаточность и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном управлении. Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой ин­формации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому посту­пает;

• определить, устраивает ли эта система специалистов по антикри­зисному управлению, обеспечивает ли она руководство инфор­мацией, достаточной для оперативного управления. Если не уст­раивает, то определить информацию, которая необходима для осу­ществления эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечи­вающие поступление руководству необходимой информации;

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации. В анализе экономической ситуации большое значение приобре­тает себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять себес­тоимостью — значит, планировать и контролировать себестоимость, а затем предпринимать необходимые действия, связанные с марке­тингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов орга­низации производства, управлением персоналом, чтобы себестои­мость соответствовала определенным нормативам.

При управлении себестоимостью можно:

1) разделить бизнес-процессы компании на три части: постав­ки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить ре­зервы снижения себестоимости на этих трех стадиях;

2) определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

• улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

• снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполне­ния операций и расхода материалов);

• повышения результативности сбыта и маркетинга;

3) при расчете себестоимости и калькулировании затрат учиты­вать временной фактор (например, заемные деньги участвуют в каль­кулировании затрат, понесенных до факта реализации);

4) грамотно нормировать себестоимость;

5) проводить калькулирование, учет, контроль и регулирование маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покуп­ку комплектующих и полуфабрикатов) и его поглощения условно­постоянными затратами;

6) организовать постоянный динамичный пересчет (т.

е. сколь­зящий режим планирования и учета себестоимости из-за измене­ний объема выпуска продукции, динамики цен) затрат, фактически проведенного перерасхода и экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов;

7) провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учиты­вая, что коммерческая служба компании закупает продукты и услу­ги по ценам производства и перепродает по ценам покупателя, по­лучая при этом доход, определяемый как разница цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время — деньги»;

8) определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально;

9) проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), ка­ков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно из­менить в существующей продукции, чтобы сделать ее более поку­паемой;

10) определить, как можно использовать свободную территорию и есть ли основания для свертывания производства и его переори­ентации;

11) определить возможность проведения среди руководства и сотрудников организации опросы, где они подводили бы итог сде­ланному, анализируя неудачи и их причины. Определить, какие предложения сотрудники могли бы внести и как реально использо­вать их в работе организации.

Анализ продаж продукции и поведения организации на рынке вклю­чает:

1) Маркетинговую оценку объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; опреде­лить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;

• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распро­странения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т.д.);

• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положи­тельные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет;

2) оценку существующей схемы продаж, сравнение ее со схема­ми конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов; определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в дан­ной организации и конкретные преграды для усовершенство­вания системы продаж;

• определить, что из опыта конкурентов можно использовать;

3) выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т.е. следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем про­изводимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; ста­бильно ли поведение потребителя;

• почему потребители покупают именно у нас (традиция, каче­ство товара, цена товара и т.д.); провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнав их пожелания и предложения; возможно, завести на постоянных клиентов учетные карточ­ки, содержащие сведения об их руководстве, привычках, по­ложении дел на предприятии и т.д.;

• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж; что было сделано для этого, каковы результаты;

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными поку­пателями продукции; в каких регионах они в основном со­средоточены;

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тен­денции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукци­ей конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему; если они традиционно покупают у одной и той же фирмы, то, скорее всего к ним лучше как не обращаться;

• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если каче­ство продукции других фирм лучше;

• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты;

4) анализ проблем, возникающих при продажах (брак, постав­щики и т.д.)> т.е.

следует определить:

• что мешает продавать;

• существуют ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи;

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара;

• как надежно работают поставщики;

5) анализ персонала и системы оплаты труда в отделе продаж, отчетности и норм продаж:

• определить состав сотрудников отдела продаж (возраст, обра­зование, опыт работы);

• составить для каждого сотрудника личный отчет о продажах за последние годы работы, сравнить его с сезонным графи­ком продаж; вычислить средний объем продаж для каждого сотрудника, для всех сотрудников по месяцам; определить стабильность работы каждого сотрудника, перевыполнение или невыполнение им средней нормы, работает ли он только с несколькими постоянными клиентами или постоянно рас­ширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су­ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще два-три сотрудника, чтобы повести срав­нение производительности труда;

• ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж; после каждой сделки фиксировать причины её заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин­формационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества про­данного товара. Например, несколько хорошо зарекомендо­вавших себя сотрудников будут получать оклад и некоторые льготы плюс процент с продаж, если продажи превысят сред­ний уровень за месяц. Остальные сотрудники будут получать только процент и льготы (питание, проездные). Величина процента зависит от месячной производительности работни­ка по сравнению со средним уровнем продаж на одного чело­века. При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если на протяжении четырех месяцев человек показывает ре­зультаты выше среднего). Это возможно только при наличии множества потребителей продукции фирмы; если же работ­ники обслуживают строго ограниченный круг потребителей, то можно улучшать условия поставки продукции.

При оценке деятельности маркетинговой службы основными на­правлениями являются следующие:

1)реклама и связи с общественностью:

• определить, как в последние пять лет проводилась реклама продукта или фирмы; в каких общественных мероприятиях (семинары, конференции и т.д.) фирма принимала участие; упоминалась ли ее деятельность в СМИ;

• проанализировать, насколько помогает реклама в продвиже­нии товара на рынке; оценить эффективность всех использу­емых видов рекламы (затраты на рекламу и количество отклик­нувшихся на нее людей);

• определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекла­ме и в какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

• используя полученные данные, определить категории потреби­телей, на которые должна быть направлена реклама продукта;

• исходя из полученных данных, разработать рекламную поли­тику фирмы; рекламой должен заниматься один человек — воз­можно, совмещая ее с другой работой;

• определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускае­мого товара;

• спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед; предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строится все рекламные объявле­ния и выступления;

• после выхода каждого рекламного объявления отслеживать эффективность рекламы: сколько было звонков, в какое вре­мя, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возника­ют вопросы;

• постоянно корректировать план рекламы с учетом сложив­шийся ситуации;

• желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, со­гласованный с сотрудником, который ею занимается; таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

• планировать мероприятия: очень полезно принимать уча­стие в выставках продукции, научных семинарах, обществен­ных мероприятиях, для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода; информация должна быть сосредоточена у одного сотрудни­ка, ответственного за сбор и своевременную передачу инфор­мации руководству; мероприятия по связям с общественнос­тью позволяют также составить представление о мнении ос­новных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т.д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции;

• проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую ин­формацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

2) маркетинговые опросы.

Постоянное проведение маркетинго­вых исследований позволяет менеджеру составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более даль­новидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления — решающий фактор его успеха. Она должна разрабатываться с учетом конкретных обстоя­тельств и в определенной мере является продуктом искусства уп­равления.

Вопросы

1. В чем особенности технологий антикризисного управления?

2. Из каких блоков состоит технологическая схема антикризисного управления?

3. Какие факторы влияют на разработку управленческих решений в технологии антикризисного управления?

4. Какую роль играет информационное обеспечение в технологии антикризисного управления?

5. Как осуществляется контроль кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления?

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления:

  1. Анализ деятельности организации в технологии антикризисного управления
  2. Глава 14. Технологии антикризисного управления
  3. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  4. Глава 3. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  5. 14.1. Понятие технологии антикризисного управления
  6. Понятие технологии антикризисного управления
  7. Понятие технологии антикризисного управления
  8. Технология оценки деятельности персонала организации
  9. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
  10. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении