Антикризисная кадровая политика

Цель антикризисной стратегии управления человеческими ре­сурсами — обеспечить поддержку персоналом проводимых преобра­зований. Для чего используются разнообразные инструменты согла­сования интересов различных групп.

При возникновении проблем в развитии организации, способ­ных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. прове­рить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элемен­там системы управления персонала):

1. Структура управления персоналом. Оценивается соответствие существующей функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности работников.

2. Планирование потребности в кадрах. Оценивается «наполненность» организационной структуры кадрами и потребность в них в перспективе. Потребность в кадрах прогнозируется по профессиям и должностям. Выявляется избыточная численность или планирует­ся сокращение персонала.

Этот раздел может включать:

* анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, приме­няемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие — основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и тех­нический персонал;

• определение профессионально-квалификационных требова­ний и анализ способностей работников (качественная по­требность в персонале);

• определение количественной потребности в персонале: про­гноз потребности и оценка движения персонала.

3. Институциональная деятельность. Закрепляются в норматив­ных документах стратегии управления, цели и содержания деятель­ности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4. Набор (отбор) персонала. Анализируются способы привлече­ния и включения персонала в работу.

• «создать» — создание персонала, исходя из имеющихся ресур­сов, формирование необходимых профессиональных навыков;

• «купить» — привлечение кадров такого качества, какое требуется,

5. Обучение. Определяются имеющиеся проблемы, оцениваются потенциал развития, подготовка и переподготовка персонала. Ис­пользуются две формы обучения:

• на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обуче­ния: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирова­ние, делегирование части функций и ответственности,

• вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвле­чениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.

6. Оценка персонала. Определяется эффективность труда работ­ников по заданным критериям, их сбалансированность по качест­венному составу. Производится прогноз профессионального роста и сохранения соответствия, оценка управленческой команды по це­лям и средствам деятельности. Определяется степень ее соответст­вия требованиям деятельности: психологического, профессиональ­ного, физиологического, степень удовлетворенности работой и включенности в команду.

Методы оценки персонала: оценка может производиться с ис­пользованием личностных средств (анализ документов, тестирова­ние, собеседование) и технических средств (эксперимент, графиче­ский анализ).

7. Система вознаграждения. Выявляются наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценивается сте­пень их удовлетворенности вознаграждением.

Денежное вознаграждение всегда обеспечивало власть, статус и было мерой успеха. Стандартная методика базовой оплаты гаран­тирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы. Переменная оплата — это периодическое вознаграждение в соответствии с ситуационной оценкой трудовой деятельности, индивидуальными различиями; она стимулирует определенное по­ведение.

Виды нефинансового (нематериального) вознаграждения можно представить следующим образом (табл. 11 .1)

Виды нефинансовых вознаграждений

Таблица 11.1

8.

Кадровая политика в условиях кризиса. В условиях кризиса кад­ровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразо­ваний и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

* формирование команды менеджеров, способных разрабо­тать и реализовать программу выживания и развития пред­приятия;

* сохранение ядра кадрового потенциала организации: менед­жеров, специалистов, рабочих, представляющих особую цен­ность для предприятия;

* реструктуризация кадрового потенциала предприятия по причине:

— организационных преобразований в ходе реструктуриза­ции;

— реализации инновационных инвестиционных проектов;

— диверсификации производства;

— реорганизации предприятия;

* снижение социально-психологической напряженности в кол­лективе;

* обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобо­ждаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Это руководители и спе­циалисты, объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подго­товленные и способные обеспечить достижение поставленных це­лей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к изменениям; возглавлять, если понадобится, структурные подраз­деления; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.

В такую команду нельзя включать людей, которые не иденти­фицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления пред­приятия; надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель управленческой команды должен суметь найти подходящих членов такой команды, согласовать их личные инте­ресы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхожде­ния в профессиональной оценке проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Пример. Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров. Многие компа­нии направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.

Там им приходится совершать марш-броски, на практике позна­вать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно тас­кать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пуле­метным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.

Для фирм все более важной становится моральная и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях — это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Про­шедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обя­занности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне.

Сохранение кадрового потенциала предприятия. Кадровый потен­циал характеризует ценность «человеческих ресурсов, или человече­ского капитала», предприятия, а это самые важные для его развития ресурсы. Два основных способа стоимостной оценки кадрового по­тенциала:

1) модели активов или затратный подход: учет затрат на чело­веческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

2) модели полезности: оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в по­ведении людей после проведения мероприятий (рост производи­тельности труда, качества, продаж и т.д.).

В качестве индикаторов кадрового потенциала используются та­кие показатели, как численность персонала, его профессионально­квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение сред­него разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики пер­сонала: корпоративный дух, организационная культура, неформаль­ные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить сле­дующие группы, соотношение которых определяет качество кадро­вого потенциала:

* первоклассные специалисты (имеющие изобретения, знаю­щие уникальные технологии и секреты производства, полу­чившие награды на конкурсах);

* высококвалифицированные работники, которые вносят ос­новной вклад в результаты работы предприятия;

* разработчики идей с высоким уровнем стратегического и ин­новационного мышления;

* управленческая «элита»;

* лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, СМИ и т.д., они оказывают существенное влияние на ход экономиче­ской деятельности предприятия;

* конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные си­туации и ухудшающие морально-психологический климат;

* кадровый «балласт» — люди, не имеющие видимых перспек­тив развития и обучения до необходимого уровня.

Реструктуризация кадрового потенциала. В программе реструк­туризации кадрового потенциала важно определить следующие по­казатели: численность высвобождаемых работников и их профес­сионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда, численность требующих переподготовки для после­дующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся про­изводств.

Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складыва­ются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудо­устройства, социальная защита).

Кадровая прополка. Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров. Как вычислить норму текучести?

Низкий уровень текучести может привести к застою крови в органи­зации.

Низкий уровень текучести может означать, что сотрудникам просто переплачивают, и можно было бы нанять такое же количество более ценных специалистов за те же деньги.

Низкий уровень текучести может означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

Руководители должны периодически пропалывать слабые растения и сорняки у себя в компании.

Нет новых людей, которые приносят новые идеи, подходы, отчего растет эффективность бизнеса.

Высокий уровень текучести. Малая текучесть менее болезненна, чем высокая.

Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, кото­рые не связаны с интеллектуальными услугами, например розничный магазин. Последствия текучести здесь менее ощутимы. Розничные продажи стандартизированы, отношения с конечным потребителем здесь не «завязаны» на конкретном сотруднике.

Приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персона­ла, его обучение и адаптацию.

К примеру, в консалтинге каждый сотрудник является носителем ноу-хау, здесь подготовка персонала требует многих месяцев и даже лет. Инвестиции в персонал измеряются десятками тысяч долларов, Уход даже одного из специалистов — сильный финансовый удар по компании.

Структура компании постоянно обновляется (чтобы не деградиро­вать). Нужно уметь сохранять преемственность в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяе­мость будет приемлемой.

Необходимы специальные программы по развитию персонала, ко­торые обеспечивают комфортный климат в компании.

Какова нормальная текучесть? В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.

В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям ко­леблются от 10 до 20%. А в небольшом провинциальном городке этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной мест­ности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5—2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5—7 лет. Здесь уровень текучести ниже — 5—10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер теку­чести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:

• активный — когда люди покидают компанию по собственному желанию;

• пассивный — связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текуче­стью часто понимают именно уход по собственному желанию.

Методы расчета нормы текучести. «На глазок», с учетом мнений экспертов и отраслевого уровня.

Бенчмарктинг — средний по аналогичному бизнесу, если есть дан­ные по другим компаниям (это имеет место при наличии отраслевых ассоциаций). Так вычислили норму для ресторатов — 30%.

Можно использовать кривую нормального распределения. В эф­фективно работающих компаниях картина квалификации сотрудни­ков выглядит так:

• 40% персонала — «крепкие середняки»;

• 20% — те, кто проявил себя «выше среднего»;

• 20% — те, кто проявил себя «ниже среднего»;

• 10% — «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе;

• 10% — «звезды».

Аутсайдеры и звезды формируют текучесть, они могут уволиться сами.

При расчете текучести следует учесть естественный уход персонала, людей, которые могут не пройти аттестацию, и фактор сезонности (зависимость числа увольнений от времени года).

Для аутсайдера надо определить потенциал развития, его возмож­ный прогресс. Если по результатам оценки ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста, с таким человеком лучше расстаться. Если сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг (бюджет обучения, зарплата наставника и упущенная выгода при отвлечении наставника от его обязанностей). Затем подсчитать расходы на новичков и возможные убытки от того,

| что новый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов, и на его место придется искать другого.

По материалам журнала «Секреты фирмы»