<<
>>

Антикризисная кадровая политика

Цель антикризисной стратегии управления человеческими ре­сурсами — обеспечить поддержку персоналом проводимых преобра­зований. Для чего используются разнообразные инструменты согла­сования интересов различных групп.

При возникновении проблем в развитии организации, способ­ных вызвать кризис, следует провести кадровый аудит, т.е. прове­рить соответствие персонала организации ее целям и ценностям.

Направления кадрового аудита (соответствуют основным элемен­там системы управления персонала):

1. Структура управления персоналом. Оценивается соответствие существующей функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности работников.

2. Планирование потребности в кадрах. Оценивается «наполненность» организационной структуры кадрами и потребность в них в перспективе. Потребность в кадрах прогнозируется по профессиям и должностям. Выявляется избыточная численность или планирует­ся сокращение персонала.

Этот раздел может включать:

* анализ факторов, обусловливающих потребность в персонале: стратегия развития предприятия, объем производства, приме­няемые технологии, динамика рабочих мест и др. Потребность определяется по категориям персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие — основные и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней) и тех­нический персонал;

• определение профессионально-квалификационных требова­ний и анализ способностей работников (качественная по­требность в персонале);

• определение количественной потребности в персонале: про­гноз потребности и оценка движения персонала.

3. Институциональная деятельность. Закрепляются в норматив­ных документах стратегии управления, цели и содержания деятель­ности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами.

4. Набор (отбор) персонала. Анализируются способы привлече­ния и включения персонала в работу.

Крайние полюсы возможных стратегий можно обозначить как две концепции:

• «создать» — создание персонала, исходя из имеющихся ресур­сов, формирование необходимых профессиональных навыков;

• «купить» — привлечение кадров такого качества, какое требуется,

5. Обучение. Определяются имеющиеся проблемы, оцениваются потенциал развития, подготовка и переподготовка персонала. Ис­пользуются две формы обучения:

• на рабочем месте (более дешевое и оперативное); методы обуче­ния: усложняющиеся задания, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, создание кружков качества, производственный инструктаж (наставничество), ассистирова­ние, делегирование части функций и ответственности,

• вне рабочего места, такое обучение более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвле­чениями работников; основные методы обучения: деловые игры, разбор конкретных ситуаций, курсы переподготовки, участие в конференциях, группы по обмену опытом.

6. Оценка персонала. Определяется эффективность труда работ­ников по заданным критериям, их сбалансированность по качест­венному составу. Производится прогноз профессионального роста и сохранения соответствия, оценка управленческой команды по це­лям и средствам деятельности. Определяется степень ее соответст­вия требованиям деятельности: психологического, профессиональ­ного, физиологического, степень удовлетворенности работой и включенности в команду.

Методы оценки персонала: оценка может производиться с ис­пользованием личностных средств (анализ документов, тестирова­ние, собеседование) и технических средств (эксперимент, графиче­ский анализ).

7. Система вознаграждения. Выявляются наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников. Оценивается сте­пень их удовлетворенности вознаграждением.

Денежное вознаграждение всегда обеспечивало власть, статус и было мерой успеха. Стандартная методика базовой оплаты гаран­тирует минимальную компенсацию за выполнение конкретной работы. Переменная оплата — это периодическое вознаграждение в соответствии с ситуационной оценкой трудовой деятельности, индивидуальными различиями; она стимулирует определенное по­ведение.

Виды нефинансового (нематериального) вознаграждения можно представить следующим образом (табл. 11 .1)

Виды нефинансовых вознаграждений

Таблица 11.1

Вознагражде­ние потребле­нием Вознагражде­ние пользова­нием Видимые и публичные вознагражде­ния Подарки Социальное

вознагражде­ние

Проектирова­ние рабочего места
Обеспечение продуктами для переры­ва на «кофе» Бесплатные обеды Продукто­вые заказы Окорок на пасху Семейные обеды за счет пред­приятия Пикники Вечеринки после рабо­ты Дополни­тельно обо­рудование в офисе Настенные таблички Служебный автомобиль Часы, награ­ды, похвала Приборы и мебель ДЛЯ дома Одежда Клубные привилегии Пользование домом отды­ха предпри­ятия

Пользование центром обслужива­ния предпри­ятия

Офис с ок­ном

Репродуктор с музыкаль­ной програм­мой

Переобору­дование

рабочего

места

Книги ком­пании Отдельный кабинет Приглаше­ние в каче­стве высту­пающего Участие в об­суждениях книжного клуба

Ранний уход с работы с сохранением полной зар­платы Акции Опцион на покупку акций Пропуск в кино

Оплата стра­ховки Ужин и те­атральные билеты Поездки в период от­пуска Купоны на приобрете­ние товаров

Дружествен­ные привет­ствия

Неформаль­ное призна­ние

Официаль­ное призна­ние дости­жений Просьба высказать мнение Просьба дать совет Похвала по поводу успе­хов в работе Признание в печатном органе предприятия Улыбка Словесное или невер­бальное признание или похвала

Предостав­ление рабо­ты с боль­шей ответ­ственностью Ротация рабочих мест

Специаль­ное назна­чение Обучение смежной специально­сти

Повышение

квалифика­ции

Гибкий ра­бочий гра­фик

Гибкий гра­фик переры­вов

Разделение

труда

Участие в

принятии

решений

Работа в

команде

8.

Продвижение. Наличие кадрового резерва и степень его го­товности к включению в командную работу. Удовлетворенность перспективами карьеры. Знание альтернативных мест работы и со­держание деятельности.

Кадровая политика в условиях кризиса. В условиях кризиса кад­ровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразо­ваний и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса:

* формирование команды менеджеров, способных разрабо­тать и реализовать программу выживания и развития пред­приятия;

* сохранение ядра кадрового потенциала организации: менед­жеров, специалистов, рабочих, представляющих особую цен­ность для предприятия;

* реструктуризация кадрового потенциала предприятия по причине:

— организационных преобразований в ходе реструктуриза­ции;

— реализации инновационных инвестиционных проектов;

— диверсификации производства;

— реорганизации предприятия;

* снижение социально-психологической напряженности в кол­лективе;

* обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобо­ждаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Это руководители и спе­циалисты, объединенные общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подго­товленные и способные обеспечить достижение поставленных це­лей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.

Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к изменениям; возглавлять, если понадобится, структурные подраз­деления; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.

В такую команду нельзя включать людей, которые не иденти­фицируют себя с общими целями и интересами; профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления пред­приятия; надеются, что легко найдут другую работу.

Руководитель управленческой команды должен суметь найти подходящих членов такой команды, согласовать их личные инте­ресы с целями организации, провести их подготовку для решения конкретных задач оздоровления предприятия, выявить расхожде­ния в профессиональной оценке проблем и способов их решения и найти пути их устранения, мобилизовать членов команды на активную работу.

Пример. Школы подготовки морских пехотинцев становятся все более популярными среди американских менеджеров. Многие компа­нии направляют на несколько недель своих сотрудников в школу по подготовке офицерского состава морской пехоты.

Там им приходится совершать марш-броски, на практике позна­вать технику выживания, обходясь без сна и пищи, коллективно тас­кать бревна и ползать по грязи, находиться под перекрестным пуле­метным огнем и стоять навытяжку перед ругающимся сержантом.

Для фирм все более важной становится моральная и даже идейная мотивация. Воспитание морского пехотинца основывается на четырех основных понятиях — это честь, мужество, солидарность и готовность к самопожертвованию во имя своих идеалов.

Для сотрудников компаний, которые находятся на пороге кризиса или вынуждены преодолевать кризисные явления, нет ничего лучше, чем принятая в морской пехоте выучка и система организации. Про­шедшие такой курс обучения менеджеры лучше выполняют свои обя­занности в условиях недостатка информации, нехватки времени и психологического давления извне.

Сохранение кадрового потенциала предприятия. Кадровый потен­циал характеризует ценность «человеческих ресурсов, или человече­ского капитала», предприятия, а это самые важные для его развития ресурсы. Два основных способа стоимостной оценки кадрового по­тенциала:

1) модели активов или затратный подход: учет затрат на чело­веческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

2) модели полезности: оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в по­ведении людей после проведения мероприятий (рост производи­тельности труда, качества, продаж и т.д.).

В качестве индикаторов кадрового потенциала используются та­кие показатели, как численность персонала, его профессионально­квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение сред­него разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики пер­сонала: корпоративный дух, организационная культура, неформаль­ные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить сле­дующие группы, соотношение которых определяет качество кадро­вого потенциала:

* первоклассные специалисты (имеющие изобретения, знаю­щие уникальные технологии и секреты производства, полу­чившие награды на конкурсах);

* высококвалифицированные работники, которые вносят ос­новной вклад в результаты работы предприятия;

* разработчики идей с высоким уровнем стратегического и ин­новационного мышления;

* управленческая «элита»;

* лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, СМИ и т.д., они оказывают существенное влияние на ход экономиче­ской деятельности предприятия;

* конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные си­туации и ухудшающие морально-психологический климат;

* кадровый «балласт» — люди, не имеющие видимых перспек­тив развития и обучения до необходимого уровня.

Реструктуризация кадрового потенциала. В программе реструк­туризации кадрового потенциала важно определить следующие по­казатели: численность высвобождаемых работников и их профес­сионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда, численность требующих переподготовки для после­дующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся про­изводств.

Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складыва­ются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудо­устройства, социальная защита).

Кадровая прополка. Реструктуризация персонала всегда связана с текучестью кадров. Как вычислить норму текучести?

Низкий уровень текучести может привести к застою крови в органи­зации.

Низкий уровень текучести может означать, что сотрудникам просто переплачивают, и можно было бы нанять такое же количество более ценных специалистов за те же деньги.

Низкий уровень текучести может означать, что к сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают вполсилы.

Руководители должны периодически пропалывать слабые растения и сорняки у себя в компании.

Нет новых людей, которые приносят новые идеи, подходы, отчего растет эффективность бизнеса.

Высокий уровень текучести. Малая текучесть менее болезненна, чем высокая.

Большую текучесть кадров могут позволить себе компании, кото­рые не связаны с интеллектуальными услугами, например розничный магазин. Последствия текучести здесь менее ощутимы. Розничные продажи стандартизированы, отношения с конечным потребителем здесь не «завязаны» на конкретном сотруднике.

Приходится постоянно тратить средства на поиск и набор персона­ла, его обучение и адаптацию.

К примеру, в консалтинге каждый сотрудник является носителем ноу-хау, здесь подготовка персонала требует многих месяцев и даже лет. Инвестиции в персонал измеряются десятками тысяч долларов, Уход даже одного из специалистов — сильный финансовый удар по компании.

Структура компании постоянно обновляется (чтобы не деградиро­вать). Нужно уметь сохранять преемственность в бизнесе, когда уход сотрудника не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяе­мость будет приемлемой.

Необходимы специальные программы по развитию персонала, ко­торые обеспечивают комфортный климат в компании.

Какова нормальная текучесть? В России в производственной сфере нормальной считается текучесть около 10%.

В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%.

В рознице, у рестораторов и страховщиков текучесть в 30% не вызывает беспокойства, а у некоторых ритейлеров даже текучесть 80% считается нормальной.

В крупных городах средние нормы текучести по всем отраслям ко­леблются от 10 до 20%. А в небольшом провинциальном городке этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной мест­ности возможность выбора работы меньше.

Есть промежуток времени, в течение которого человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности. Это обычно 1,5—2 года. Если человек в течение этого периода не проявил себя в карьерном плане, с ним лучше расстаться.

В производственных подразделениях этот период может длиться 5—7 лет. Здесь уровень текучести ниже — 5—10%.

Каждой компании следует рассчитать свой идеальный размер теку­чести (смены) персонала. Стоит разделить уход сотрудников на:

• активный — когда люди покидают компанию по собственному желанию;

• пассивный — связанный с желанием работодателей.

В идеале текучесть должна быть только пассивной. Но под текуче­стью часто понимают именно уход по собственному желанию.

Методы расчета нормы текучести. «На глазок», с учетом мнений экспертов и отраслевого уровня.

Бенчмарктинг — средний по аналогичному бизнесу, если есть дан­ные по другим компаниям (это имеет место при наличии отраслевых ассоциаций). Так вычислили норму для ресторатов — 30%.

Можно использовать кривую нормального распределения. В эф­фективно работающих компаниях картина квалификации сотрудни­ков выглядит так:

• 40% персонала — «крепкие середняки»;

• 20% — те, кто проявил себя «выше среднего»;

• 20% — те, кто проявил себя «ниже среднего»;

• 10% — «аутсайдеры», никак или очень слабо заявившие о себе;

• 10% — «звезды».

Аутсайдеры и звезды формируют текучесть, они могут уволиться сами.

При расчете текучести следует учесть естественный уход персонала, людей, которые могут не пройти аттестацию, и фактор сезонности (зависимость числа увольнений от времени года).

Для аутсайдера надо определить потенциал развития, его возмож­ный прогресс. Если по результатам оценки ясно, что сотрудник не имеет потенциала роста, с таким человеком лучше расстаться. Если сотрудник способен развиваться, следует подсчитать затраты на его учебу и возможный коучинг (бюджет обучения, зарплата наставника и упущенная выгода при отвлечении наставника от его обязанностей). Затем подсчитать расходы на новичков и возможные убытки от того,

| что новый сотрудник не достигнет ожидаемых результатов, и на его место придется искать другого.

По материалам журнала «Секреты фирмы»

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Антикризисная кадровая политика:

  1. 1. Актуальность кадровых проблем и развития теории кадровой политики
  2. 20. Кадровая политика организации
  3. Кадровая политика на предприятии
  4. Кадровая политика
  5. 2. Понятие кадровой политики
  6. Кадровая политика на предприятии
  7. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ)
  8. 3. Субъекты и объекты кадровой политики
  9. УРОК 30. Кадровая политика потребительской кооперации
  10. Содержание и задачи кадровой политики
  11. Оценка выбора кадровой политики
  12. ПРИНЦИПЫ И МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  13. Кадровая политика в условиях нововведений