<<
>>

Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Одним из важных показателей эффективности антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъек­тов фирменной деятельности.

Современный экономический истэблишмент уделяет особое внимание проблеме равновесия интересов и сил в хозяйственных системах, рассматривая его как основу для их поступательного развития.

Это объясняется тем, что внутреннее единство системы, достигаемое путем балансирования интересов ее различных эле­ментов, позволяет существенно повышать организационно-эко­номическое качество кризисной фирмы за счет эмерджентного эффекта.

Поэтому предметом особой заботы высшего руководства кри­зисной фирмы является обеспечение спокойствия на основе пер­манентного поддержания сбалансированности интересов в следую­щих ее секторах: инвесторы, менеджмент, персонал.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-произ­водственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организа­ции. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.7.1).

На рис. 7.1 показаны четыре состояния организации с точки зрения интересов инвесторов, менеджмента и персонала. В дан­ном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации: с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала, но с дру­гой — он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (ко­торых, как правило, имеется большое множество, и они вынужде­ны кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора.

Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдель­ного фактора, или субъекта, который функционирует специфиче­ским образом.

На этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально — все рассчитывают в перспек­тиве получить доход (одним — дивиденды, другим — высокую зар­плату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем стабильное функциониро­вание организации, интересы инвесторов и персонала несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организа­ции (которое, как показано выше, периодически случается у каж­дого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расши­рить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает чет­вертый этап — распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы — это предупредительный сигнал (Alarm — тревога).

Рис. 7.1. Динамика интересов инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в кризисной организации

На четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним — для расчета по зарплате, другим — для частичной ком­пенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инве­сторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей состояние организации. Верным будет и обратный порядок такой зависимости, а именно: чем шире база менеджмен­та, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соот­ношения и представляют собой показатель эффективности ме­неджмента.

Отсюда одной из центральных проблем менеджмента кризисной организации становится нахождение средств расширения собствен­ной базы («управленческого базиса»).

Изучение показывает, что общий менеджмент, несмотря на промежуточное положение, все же больше тяготеет к интересам персонала и, естественно, в боль­шей мере-ориентирован на реализацию целей этой части экономи­ческого комплекса промышленной фирмы. Решающее значение здесь имеет имущественный статус менеджеров, особенно высшего руководства. В то же время дистанцирование менеджмента от ин­ститута собственников (инвесторов) может сужать ресурс его стра­тегических возможностей (по причине обусловленного этим сокращения доверия и полномочий).

Одним из средств повышения заинтересованности менеджмента организации в эффективном хозяйствовании может выступать при­общение высших руководителей к институту собственников соот­ветствующих организаций. Подобная практика характерна для многих эффективно работающих зарубежных компаний.

В результате приватизации государственных предприятий в РФ некоторые их руководители стали крупными акционерами, что в целом благотворно сказалось на их предпринимательской активно­сти, осуществлении конверсии и адаптации к рынку, проведении модернизации производственного аппарата. Встречающиеся факты спекулятивного использования директорами своих пакетов акций носят единичный характер. Чаще практикуется их постепенный пе­реход из генеральных менеджеров в председатели наблюдательных советов соответствующих компаний, что также позитивно отражается на качестве общего менеджмента в промышленных фирмах (так как этим людям есть что терять).

Современная российская практика свидетельствует о том, что превращение наемных работников в собственников не приводит к росту деловой активности, а нередко влечет хозяйственный застой, стагнацию. Зачастую, получив акции своего приватизированного предприятия, работники не стали лучше и эффективнее трудиться, а напротив, имея право голоса в принятии управленческих реше­ний, препятствуют внедрению трудосберегающих технологий (что­бы в результате сокращения живого труда не потерять работу). Они также уклоняются от эмиссии акций для их передачи стратегиче­скому инвестору или простого увеличения уставного капитала для проведения модернизации. «Акционеры-работники» не выносят свои акции на рынок, считая это наследным достоянием, что сдер­живает оборот капитала, а следовательно и активность потенциаль­ных инвесторов. Они также различными экономическими средст­вами ограничивают высших руководителей в приобретении допол­нительных акций и формировании крупных пакетов для расшире­ния личных ресурсов в проведении кардинальных антикризисных преобразований.

Патриотизм, проявляющийся в стремлении «акционеров-работников» не допустить внешних инвесторов, в действительности обо­рачивается для фирмы застоем, неэффективным функционирова­нием, неспособностью к преодолению кризисного состояния.

На основе приведенных доводов представляется целесообраз­ным использование такого канала антикризисной стратегии, как создание режима благоприятствования для обращения акций кризис­ных организаций на фондовом рынке и консолидации их крупных пакетов в руках топ-менеджеров (генерального директора и его первых заместителей).

В качестве доступных форм обеспечения консолидации пакетов акций промышленных фирм в современных российских условиях видятся следующие:

1) принуждение кризисных организаций (фирм) к эмиссии ак­ций на сумму задолженности по налогам и обязательным платежам перед бюджетами и их передаче соответствующим субъектам (Рос­сийскому фонду федерального имущества, региональным админи­страциям, муниципалитетам);

2) передача государственных и муниципальных пакетов акций в траст топ-менеджерам;

3) предоставление льготных условий (отсрочка платежа, замо­раживание цен и т.п.) топ-менеджменту для выкупа части государ­ственных и муниципальных пакетов акций;

4) создание благоприятных условий для распределения основ­ной части эмитируемых акций среди членов советов директо­ров — как части собственников, которая экономически наиболее заинтересована в оздоровлении и поступательном развитии своих кризисных организаций;

5) расчленение акционерных обществ (промышленных фирм) на «индустриально-перспективные», «индустриально-анемические» и «неиндустриально-коммерческие» части с пропорциональным распределением задолженности перед бюджетами, небюджетными фондами и другими кредиторами для последующего автономизированного (распределенного) осуществления в них сосредоточенного антикризисного менеджмента.

Проведение таких реорганизационных мероприятий может способствовать имущественному и организационному укреплению промышленных фирм, стабилизации их внутренней среды, успеш­ному преодолению кризиса, формированию основы для последую­щего поступательного развития.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Баланс интересов субъектов кризисной фирмы:

  1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  2. Функции руководителя кризисной фирмы
  3. Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы
  4. Обновление производственного аппарата кризисной фирмы
  5. Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы)
  6. Баланс интересов
  7. Глава 4. «Баланс сил» и общность интересов в международных отношениях и обеспечение глобальной безопасности
  8. 25.2. Группы интересов как субъекты российской политики
  9. Глава 3. Баланс жизненно важных интересов личности, общества и государства как необходимое условие устойчивого развития и безопасности страны
  10. Торговый баланс и баланс текущих операций
  11. Национальные ценности и национальные интересы России. По каким признакам различают интересы
  12. Кризисные регионы