<<
>>

Деятельность Ли Якокки по созданию антикризисной команды

Выдающийся американский менеджер Ли Якокка, председа­тель Совета директоров компании Chrysler, в 1986 г. по популярно­сти занимал второе место после президента США Р. Рейгана. В начале 1980-х гг.

он спас от краха одну из корпораций «большой трой­ки», действовавших в автоиндустрии США. При этом Якокка сделал чуть ли не невозможное, но мало что использовал из тради­ционного набора управленческих рецептов, руководствуясь в ос­новном своим опытом и интуицией менеджера-коммерсанта, ис­пользуя инициативу, предприимчивость и неукротимую энергию.

Разрабатывая теорию и практику антикризисного управления, важно извлекать позитивный опыт, который накоплен лучшими за­рубежными менеджерами на уровне фирмы, не повторяя их оши­бок, творчески примеряя лучшие образцы и методы организации хо­зяйственной деятельности к современной российской экономике.

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Chrysler с критически-аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управле­ния прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпора­ция, а состояла из малых фирм, каждая из которых управлялась сво­им авторитарным директором, игнорировавшим действия других ди­ректоров.

В корпорации не существовало системы, которая цементиро­вала бы организационную структуру, не было практики совеща­ний, на которых руководители разных уровней могли бы обмени­ваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различ­ными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто не имел полного представления о том, как состав­ляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на самые простейшие вопросы о ее финансовом положении.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат: люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценнос­ти у многих утрачены. Отсутствовал контроль над сохранением про­мышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах.

В значительной степени проблемы корпорации не решались, по­тому что руководство не было сплоченной единой командой. Суще­ствовала «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля».

Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась весьма произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью авто­сервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора; он ненавидел свою должность и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и про­фессионализма.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на хозяйственных итогах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что по­чти 2/3 покупателей недовольны автомобилями Chrysler, которые воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались но­ваторские модели.

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой — от­сутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100тыс.,т.е. был запас го­товой продукции почти на 600 млн долл. В то же время наличность корпорации стремительно сокращались. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астро­номическими цифрами. Машины стояли под открытым небом и постепенно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Chrysler не сможет стать прибыльной, — писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда.

Я знал так же, что добиться этого нелегко... они сочли меня фантазером».

Итак, критическая диагностика системы управления корпора­цией показала, что вновь назначенный руководитель вынужден ре­шать много очень сложных проблем, и прежде всего — проблему подбора персонала, создания единой сплоченной команды. Подбо­ром сотрудников на высшие должности в органы управления фир­мы Ли Якокка занимался лично. У него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накап­ливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford Motor.

Главным для него был подбор специалиста в области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сно­ровкой предпринимателя, способного проанализировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог стать Дж. Гринуолд, по­лучивший хорошее экономическое образование в Принстонском университете, считавшийся менеджером агрессивного типа, имев­ший опыт самостоятельной работы и постоянно пытавшийся выр­ваться из чисто финансовой деятельности. Проявив настойчивость, Якокка добился его согласия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Якокка, убедившись в его способностях, предложил ему новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного спе­циалиста. Таким специалистом стал Ст. Миллер, который в даль­нейшем хорошо проявил себя в роли руководителя финансового отдела корпорации.

Третьим членом команды стал X. Сперлих, работавший в кор­порации уже два года и знающий положение дел в фирме. Именно он помог Якокки выявить много хороших работников.

Но три человека — это еще не команда менеджеров. Надо было продолжать ее набор. Существовала группа людей, обладавших бо­гатым опытом и большими способностями — это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на надлежащий уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Г. Локса, крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отноше­ний с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональ­ные знания и опыт — Локс принадлежал к тому типу людей, с кото­рыми все любят общаться, доверительно поговорить. Якокка наде­ялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того, чтобы обмениваться обвинениями и ки­даться друг в друга черепками, — писал он, — нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и труд­ности, одни за другими».

Следующим шагом стало привлечение в качестве уникального специалиста в области качества автомобилей X. Маттиаса, хорошо известного Ли Я кокке по работе в компании Ford. где тот работал главным конструктором. За полтора года он заметно укрепил дис­циплину в организации производства на предприятиях Chrysler. Большую роль в повышении качества продукции фирмы сыграл другой специалист в этой области — Дж. Бате, который уже служил в корпорации до прихода Ли Я кокки и для которого был создан спе­циальный отдел контроля над качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодо­творно занимались Д. Дог, Ст. Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менед­жеров. Таким образом, сложилась сплоченная команда опытных и молодых производственников и управленцев, которые столь быст­ро обеспечили возрождение качества автомобиля.

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководи­телем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материально-технического снабжения. На этот сложнейший учас­ток работы Я кокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера П. Бергмозера, который на про­тяжении 30 лет в должности вице-президента курировал материаль­но-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новаторс­кого склада, обладающий способностью изыскивать десяток спо­собов сделать то, что любой другой счел бы неосуществимым. Благодаря усилиям и организаторскому таланту П. Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему мате­риально-технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Я кокка ре­шил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалис­том по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, которые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования коман­ды, Ли Якокка выделяет, прежде всего, талант, энергию, исключи­тельное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он при­гласил на работу в руководящие органы корпорации. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать... Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи... Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством».

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эф­фективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих принципов, которыми он при этом руководствовался (рис. 31.1).

Рис. 31.1. Принципы создания антикризисной команды

Вопросы

1. Каковы принципы налаживания отношений доверия между ме­неджментом и сотрудниками в IBM!

2. Каковы принципы поддержания горизонтальных связей между сотрудниками в IBM!

3. Какими были действия Ли Якокки по спасению от банкротства корпорации Chrysler!

4. Каковы основные принципы формирования Ли Якоккой анти­кризисной команды?

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть III. 2010

Еще по теме Деятельность Ли Якокки по созданию антикризисной команды:

  1. 6.1. Создание и управление антикризисной командой
  2. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей корпорации Крайслер
  3. 19.3. Деятельность Ли Якокки в крупнейшей американской корпорации Chrysler
  4. Формирование команд. Групповая сплоченность как показатель дееспособности команды
  5. МАГАТЭ: история создания, направления и формы деятельности
  6. История создания и основные направления деятельности Римского клуба
  7. Международная организация труда: история создания и основные направления деятельности
  8. История создания и основные направления деятельности Союза арабского Магриба ( лекция Сагаловой)
  9. 7.1. Организация антикризисной маркетинговой деятельности
  10. 17.3. Ролевая структура деятельности менеджера в антикризисном управлении
  11. 17.1. Назначение и область деятельности менеджера в антикризисном управлении