<<
>>

Динамика кадровых процессов

Современная мировая практика изобилует различными подхо­дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии.

Первые проявляют к кадрам сугубо прагматиче­ский, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сори­ентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденци­ях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни­ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис про­стирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захваты­вает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэконо­мической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.

В целом современное состояние экономики макроуровня можно характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это ука­зывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая си­туация воздействует на кадровые процессы в кризисных организаци­ях (промышленных фирмах) в основном в следующих двух направ­лениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость (спрос на кадры рабочих и специалистов);

2) активизация производства в передовых (продвинутых) от­раслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причи­не стабильной занятости и высоких заработков.

Как свидетельствует современная российская практика, из не­стабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наибо­лее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппарату­ры, станочники универсального оборудования, строительные рабо­чие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммер­ческих служб, маркетологи и др.).

Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации сильно затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного пар­ка машин и оптимизации технологического процесса в сокращен­ном производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижность персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсив­ных перемещениях работников разного уровня (от руководителей комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчи­вость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются и дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, насторо­женность, враждебность по отношению к коллегам и руководству, нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуа­лизм, безразличие к интересам фирмы и др.;

б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловленная его высокой текучестью и организационно-структурными перестройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в органи­зации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных фирм предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой ста­бильности, который «...строится на выделении в качестве первично­го звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индиви­да. Тем самым воплощается дух «товарищества» («семьи»), в отли­чие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации». Ти­пичная американская практика поощряет индивидуализм, дина­мизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоре­чий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими».

Для правильной ориентировки в кадровой динамике этих явле­ний руководству кризисной организации необходимо быстро рас­ширять или создавать разветвленные системы мониторинга и ана­лиза кадровых процессов, по итогам которых систематически кор­ректировать стратегию управления персоналом во всех ее сферах и секторах.

Для кризисного состояния организации характерно значитель­ное расширение прав и свобод, а также ответственности работни­ков всех уровней — от высшего руководства до рядовых рабочих и служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливает­ся влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо прояв­ляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уров­не дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к ак­тивной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использо­вать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провес­ти реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющие­ся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Со­вокупность индивидуальных ценностных ориентаций составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обла­дает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятель­ности, то и профессиональные межличностные отношения чле­нов коллектива будут упорядочены.

Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план». В этом контексте на этапе высокой изменчивости численно­сти и содержательной структуры персонала кризисной фирмы на первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в кризисном состоянии, как к социально-технологической целостно­сти позволяет особым порядком анализировать его динамику с уче­том внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механиз­мы управления этим процессом в нужном направлении.

Современное состояние кадровых процессов в организациях представляет собой продукт многоэтапной эволюции производ­ственных систем и их человеческой составляющей. Пик интен­сивности исследований персонала организаций связывают с ра­ботами супругов Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими иссле­дованиями под руководством Г.

Э. Мэйо (30-е годы), а также бо­лее поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу (50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация исследований кадровых процессов в организациях с использова­нием экономико-математических методов на базе электрон­но-вычислительной техники.

Периодические всплески профсоюзного движения в минувшем столетии (30-е, 40, 60, 80-е годы) потребовали от государственных органов и высшего руководства фирм активизировать разработку социального законодательства и систем внутрифирменных отноше­ний между работодателями и наемными работниками. Генезис подходов к управлению персоналом организаций (человеческими ресурсами) можно проследить по табл. 6.1, предложенной профес­сором С.К. Мордовиным.

Таблица 6.1. Подходы к управлению человеческими ресурсами

bgcolor=white>Изменения в составе рабо­чей силы и ее нехватка
Годы Основное внимание управляющих Отношение управляющих к работникам
До 1890 Производственные техноло­гии Безразличие к нуждам
1890-1910 Социальное обеспечение служащих Работникам нужны безопасные ус­ловия труда и возможности роста
1910-1920 Эффективность задач Работникам требуется высокая зар­плата при условии повышения про­изводительности труда
1920-1930 Индивидуальные различия Учет индивидуальных различий ра­ботников
1930-1940 Профсоюзное движение Работники в качестве силы, проти­востоящей руководству
1940-1950 Экономическая безопас­ность Работникам требуется экономиче­ская защита
1950-1960 Человеческие взаимоотно­шения Работникам требуется учет их мне­ния при управлении
1960-1970 Соучастие Работники требуют участия в при­нятии решений
1970-1980 Сложность задачи Работникам необходима работа, которая заставляет их решать слож­ные задачи и соответствует их спо­собностям
1980 - 1990 Перемещение работников Служащим нужна работа, потерян­ная при экономических спадах из-за международной конкуренции и вследствие изменений в техноло­гии
1990-2000 Работникам требуется большая гиб­кость рабочего дня, льгот, проводи­мой в отношении них политики
К этому можно добавить следующее:
2000-... Диверсификация производст­ва на основе интеллектуализа­ции труда, компьютеризации Профилактика кризисов, ин­теллектуальный рост

Таким образом, усиливающееся в современном менеджменте стремление к предупреждению потерь от резких спадов спроса и объемов производства представляет собой логическое продолжение генезиса производственных систем в их материально-веществен­ном и человеческом единстве.

В общем виде управление персоналом кризисной организации

включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2) планирование перспективной кадровой структуры (кризис­ной и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло­виях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаимообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оцен­ки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстра­поляции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; об­щая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения заплани­рованных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплоче­ния и повышения общего управленческого качества персонала ор­ганизации.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Динамика кадровых процессов:

  1. Кадровый процесс
  2. 3. Кадровые процессы: сущность и тенденции развития
  3. Царское самодержавие и динамика социальных процессов
  4. 25.1. Динамика социальной стратификации и ее влияние на политический процесс
  5. Содержание и процесс формирования кадровой стратегии
  6. Глава XVI. Особенности и динамика политического процесса в России
  7. 1. Понятие и формы международного движения капитала. Масштабы, динамика и география этого процесса
  8. Вартумян А.А.. Региональный политический процесс: динамика, особенности, проблемы: Монография., 2004
  9. Динамика численности населения РФ в 1990-2000-е гг. Типы региональной демографической динамики
  10. 1. Актуальность кадровых проблем и развития теории кадровой политики
  11. Динамика ВВП
  12. § 1. Процессы структуризации во взаимодействии субъекта и объекта политико-технологического процесса
  13. 23. Кадровое планирование
  14. Кадровая политика на предприятии
  15. Динамика валютных курсов