<<
>>

Факторы успеха и «подводные камни» преобразования предприятия путем его дробления

Дробление предприятия не является идеальным вариантом его преобразования. Необходимо предвидеть и учитывать не только факторы успеха, но и критические моменты этих мероприятий.

I.

Дробление финансово-кризисного единого предприятия не должно разрушить экономически выгодного взаимодействия в об­ласти выпуска технически сложных, наукоемких изделий. Такая опасность существует. Не исключается возможность того, что ра­нее единая корпорация не сможет после реорганизации выпускать конкурентоспособную продукцию, требующую сложной коопера­ции, и вынуждена будет перейти на выпуск каждой из выделенных Дочерних фирм технически более простого продукта, для которого не нужны кооперированные поставки от других дочерних предпри­ятий того же холдинга. Однако на рынках подобных продуктов кор­порация и ее отдельные дочерние фирмы столкнутся с гораздо большей конкуренцией в силу менее высоких барьеров для входа на эти рынки, меньших капиталовложений в этот продукт, более доступных технологий, что отразится на финансовых результатах фирмы.

Опасность разрушения внутрифирменной кооперации при вы­пуске технически сложной продукции существенна потому, что до­черние фирмы со временем могут обнаружить, что им более выго­ден выпуск не компонентов для продукции других дочерних фирм, а совершенно иных и по отдельности гораздо более прибыльных товаров и услуг.

Важно обеспечить также, чтобы поставки внутри ранее единой, а ныне раздробленной корпорации оставались более качественны­ми и дешевыми внутри корпорации, чем поставки от специализи­рованных и имеющих отлаженные технологии производителей из­вне этой корпорации.

Эти условия соблюдаются, если дробление приводит к созданию не просто конгломерата, а концерна, в котором высокая степень управляемости составляющих ее фирм достигается и сохранением у материнского предприятия контрольных пакетов выделяемых из него хозяйственных образований, и применением иных, специаль­но продуманных финансово-хозяйственных рычагов влияния на входящие в концерн составные части.

Такими рычагами влияния помимо всего прочего может быть сохранение:

• ключевых материальных производственных активов (недвижи­мость, т.е. постройки и земля, оборудование и др.);

• универсальных материально производственных активов (напри­мер, тепловые коммуникации, связь, энергооборудование, са­нитарные службы и пр.);

• материальных непроизводственных активов (столовая, жилье, ясли и т.п.);

• нематериальных научно-технических активов в виде ноу-хау (технологий, изобретений, авторские права и пр.);

• нематериальных активов общего назначения (товарный знак, фирменный логотип, права на льготные контракты и др.).

Эти активы, сохраняемые в материнской компании, позволяют оказывать стратегическое и тактическое воздействие на дочерние фирмы, которое может иметь следующие формы:

• продление и непродление договоров на аренду ключевых для бизнеса дочерних предприятий недвижимости и оборудования;

• отключение дочерних фирм от инженерных коммуникаций;

• прекращение доступа работников дочерних форм к услугам со­циального назначения;

• отказ в передаче дочерним структурам лицензий на технологии, защищенные правами материнского предприятия;

• запрет использовать товарный знак материнской компании;

• отзыв предоставленных ранее прав по льготным контрактам. Для использования этих рычагов влияния достаточна угроза их

применения, заложенная в условиях разделения фирмы.

2. Контрольные пакеты материнской фирмы-холдинга могут очень быстро оказаться «размытыми» по следующим причинам:

• учредительный пакет акций (пай) холдинга не может быть дос­таточно большим в процентном отношении ко всему уставному капиталу дочерней фирмы, особенно если материнская фирма не передает свои главные активы и сама находится в тяжелом финансовом положении;

• если даже пакет акций материнской фирмы достаточно большой, то со временем доля материнской фирмы в капитале дочерней фирмы может резко уменьшиться при реализации дочерней фир­мой перспективных инвестиционных проектов.

Понадобятся до­полнительные капиталовложения, которые дочерняя фирма сможет получить от внешних инвесторов в обмен на акции ма­теринской фирмы. Когда у материнской фирмы отсутствуют средства на приобретение новых акций дочерней фирмы, учре­дитель вынужден давать разрешение на такие операции путем голосования своими акциями на собрании акционеров дочер­ней фирмы. Так происходит перераспределение долей в соб­ственном капитале дочерней фирмы не в пользу материнской компании;

• главный учредитель, продолжая оставаться на грани банкротства, может оказаться перед необходимостью погашать часть своих долгов акциями дочерних коммерчески успешных фирм, нахо­дящимися в его собственности. В этом случае он может лишиться акций, если они использованы в качестве залога по кредитам, которые материнское предприятие будет пытаться брать для сво­его финансового оздоровления и которые не сможет обслужи­вать;

• в ряде случаев материнское предприятие вместо оказания при необходимости помощи дочерним фирмам в реализации финан­сово перспективных проектов, предпочитает непосредственное «размывание» своей доли в них, оказание помощи им при полу­чении инвестиционных кредитов путем предоставления гаран­тии своими пакетами акций в дочерних фирмах по этим креди­там. В этом случае также возможна потеря гарантом заложен­ных пакетов акций.

Таким образом, «размывание» доли финансово-кризисного ма­теринского предприятия-холдинга в его выделенных дочерних струк­турах практически неизбежно. Поэтому чтобы удержать контроль над выделяемыми дочерними фирмами, такое предприятие должно де­лать ставку не на образование в результате своей реорганизации соб­ственно холдинговой финансово-промышленной группы, а на фор­мирование возглавляемого материнским предприятием концерна.

Главным отличием концерна от классической холдинговой структуры является то, что материнское предприятие не только со­храняет в нем чисто стратегические функции «держания» конт­рольных пакетов акций дочерних фирм, но и продолжает хозяй­ственную деятельность в интересах обеспечения выпуска ими вы­годных и перспективных продуктов в качестве важнейшего и незаменимого контрагента своих дочерних образований.

Реорганизация крупного предприятия с выделением из его со­става дочерних фирм может не привести к ожидаемым положитель­ным результатам, потому что вновь образованная система, даже при­обретая вид концерна, не будет действовать из чисто личных факто­ров. Так, может сказаться эффект несработанности руководящего звена менеджмента материнской компании и ее дочерних структур: сотрудник, ранее занимавший должность всего лишь руководителя подразделения или структурной единицы, а теперь ставший дирек­тором юридически самостоятельной фирмы, может в своей повсе­дневной деятельности игнорировать текущие неформальные ука­зания руководства материнского предприятия. Чтобы превратить такие указания в формальные, придется каждый раз созывать чрез­вычайные собрания акционеров дочерних фирм. Это может оказать­ся весьма неэффективным относительно использования времени и своевременности управленческих решений.

Самое главное - потеря оперативности в управлении единым технологическим процессом выпуска продукции, обеспечивающая внутри концерна четко координируемую кооперацию. В то же вре­мя частая смена руководителей дочерних структур неминуемо при­ведет к появлению на этих постах случайных и недостаточно ком­петентных лиц.

Таким образом, своеобразным «человеческим» условием эффек­тивности реорганизации, нацеленной на создание холдинга или концерна, должна быть постоянная индивидуальная работа с «ко­мандой» первых лиц вновь образуемой группы предприятий, ее под­бор и мотивация интегративных качеств работы.

На предприятии, на котором вводятся ресурсные новшества, его подразделения или структурные единицы — кандидаты на выделение в качестве специализированных на отдельных продуктах дочер­них фирм — не обязательно могут быть жестко специализированы на определенных продуктах. Значительная часть их деятельности может быть связана с обеспечением сложной внутрифирменной кооперации по выпуску коллективного продукта нескольких под­разделений крупного предприятия. В этом случае «плюсы» выделе­ния данных подразделений или структурных единиц в самостоятель­ные дочерние фирмы могут быть перевешены возможными «мину­сами» потери управляемости единым технологическим циклом общего продукта в условиях раздробленного предприятия. Реша­ющими факторами здесь должны быть доля подобных коллектив­ных продуктов в объеме продаж реорганизуемого предприятия, а также перспективы ее увеличения или уменьшения в соответствии с изменениями рыночной конъюктуры. Если эта доля велика и мо­жет быть еще более увеличена в ближайшем будущем, то из предла­гавшихся схем реорганизации разумным останется лишь учрежде­ние «внешних венчуров», не затрагивающее интересов продуктов, выпускаемых в условиях повышенной внутрифирменной коопера­ции. При этом следует проанализировать, не будет ли более эконо­мичной замена отдельных звеньев внутрифирменной кооперации внешними поставками от независимых поставщиков, способных иногда обеспечивать более качественные и дешевые поставки. Но это требует пересмотра предприятием устоявшегося соотношения приоритетов между вертикальной интегрированностью по профиль­ной для себя продукции и объемом контрактации при ее выпуске.

При выделении из состава предприятия дочерних фирм, которые быстро могут оказаться банкротами, желательно передать им не только активы, но и их долю заемных пассивов, т.е. средства, накопившиеся в результате деятельности тех подразделений материнской компании, которые теперь будут самостоятельными юридическими лицами. Однако это, возможно, не удастся сделать в силу технических (про­цессуальных) причин. В итоге подобной реорганизации можно лишь избавиться от ответственности за те долги, которые будут накапли­ваться в результате продолжения деятельности этих теперь самостоя­тельных фирм.

Иногда материнской компании предлагается учредить (совмест­но с ее трудовым коллективом) вначале полуфиктивные дочерние фирмы (без определенных видов закрепленной за ними деятельно­сти) — только для того, чтобы они за бесценок скупали просрочен­ные долги материнского предприятия, тем самым нейтрализуя их и получая возможность арестовать имущество материнской фирмы — должника или вступить в права по заложенному ее имуществу. Таким образом, имущество финансово-кризисного крупного предпри­ятия-учредителя «перекачивается» в новое предприятие, контроли­руемое в основном теми же собственниками (особенно если ими в материнском предприятии были ее же работники и менеджеры), свободное от долгов учредителя.

Однако прибегать к такому способу чисто формальной реорга­низации финансово-кризисного предприятия опасно: на скупку долгов учредителя может не хватить средств или компания-учредитель будет в судебном порядке объявлена банкротом до того, как удастся войти в права по имущественному обеспечению этих скуп­ленных долгов. В этом случае дочерняя фирма сразу станет креди­тором третьей очереди, который должен будет ожидать прежде все­го погашения банкротом долгов перед бюджетом и работниками, не вошедшими в состав ее соучредителей.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть II. 2010

Еще по теме Факторы успеха и «подводные камни» преобразования предприятия путем его дробления:

  1. Факторы успеха и "подводные камни" реорганизации предприятия путем его дробления
  2. Особенности дробления предприятия при образовании концерна или холдинговой группы
  3. Ключевые факторы успеха как основа конкуренции
  4. Значение совершенствования управления для успеха рыночного хозяйствования предприятия
  5. Предприятие и его трудовой коллектив
  6. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
  7. 6.2. Обоснование размещения предприятия и рынка его продукции
  8. 12.2. Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном управлении
  9. 5.3. Факторы, влияющие на организацию финансов предприятий
  10. «Кодекс этических норм» на предприятии. Его роль и значение