<<
>>

Формирование команды

Состояние организационного стресса дестабилизирующе влия­ет на производственный коллектив, что затрудняет осуществление антикризисных мер. Одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисной организации является «ко­мандный принцип» построения.

Его суть заключается в поэтап­ном процессе превращения персонала кризисной организации в единую семью.

Одним из наиболее эффективных средств повышения управ­ленческого качества аппарата и одновременного формирования ко­манды является рациональное делегирование функций. «Исследова­ния показывают, что в некоторых компаниях 97% рабочего дня ме­неджеров уходит не на управление, а на исполнение. Одно из ис­следований выявило, что половину всего времени менеджера зани­мает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секрета­ри, а другие задачи, занимающие 40% времени, следовало бы пере­дать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть прямая обязанность профессионалов-менеджеров». Главное организаци­онное преимущество делегирования функций заключается в том, что оно позволяет руководителю выделить больше рабочего време­ни на то, что он умеет делать наиболее продуктивно за счет переда­чи другим исполнителям того, что он умеет делать менее эффек­тивно. Такое распределение управленческих функций особенно ак­туально для кризисных организаций, когда требуется наиболее вы­сокая реакция и организованность управленческого аппарата.

В разных фирмах в зависимости от их состояния может делеги­роваться различный набор управленческих функций. Тем не менее делегирование некоторых из них и в нормальном состоянии фир­мы, и в условиях организационного стресса может оказаться ущербным. К примеру, доктор Д. Льюис (Dr. David Lewis) считает, что существуют шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим. Это:

1) планирование основного проекта;

2) подбор команды исполнителей этого проекта;

3) контроль за работой команды;

4) стимулирование членов команды;

5) оценка членов команды;

6) вознаграждение членов команды.

Что касается препятствий делегированию функций, то они формируются в субъективно-психологические опасения (потерять авторитет, сделаться незаметным, некачественного исполнения подчиненными делегируемых функций и т.п.) и организацион­но-технологические трудности (неспособность подчиненных к вы­полнению делегируемых функций в срок и доброкачественно; дол­гое усвоение подчиненными поручаемых функций; ослаблена мо­тивация подчиненных к выполнению делегируемых функций; нежелание подчиненных принимать ответственность за результаты деятельности, резко возрастающую в условиях кризиса и др.).

В общем виде степень пригодности подчиненных к принятию делегируемых функций может быть оценена по следующим двум параметрам:

компетентность (знания и умения к исполнению);

мотивация (желание выполнять делегируемые функции).

По мере овладения передаваемыми функциями форма общения руководителя с подчиненными претерпевает следующие измене­ния: уменьшаются контакты, связанные с делегируемыми функ­циями, и расширяется общение, связанное с налаживанием взаи­моотношений.

На первом этапе генеральному менеджеру необходимо сфор­мировать «команду управляющих», которые бы взяли на себя главные стратегические функции антикризисного менеджмента, а также формирование «команд» в низовых звеньях и их интегриро­вание в единую «общефирменную команду». При характерной для кризисных организаций высокой текучести персонала переста­новки и перегруппировки работников несколько упрощаются. Од­нако при этом и сокращается поле отбора наиболее подходящих членов «команды».

Сущность «принципа дополнения» заключается в отборе в «ко­манду» таких управляющих, которые бы дополняли друг друга в своих профессиональных, организаторских и личностных качествах с тем, чтобы образовалось целостное организационно-технологиче­ское управленческое ядро, способное в быстром темпе находить решения в форс-мажорных обстоятельствах и обеспечивать их реа­лизацию. Важно сформировать «команду управляющих» таким об­разом, чтобы исключить возможность острых внутренних кон­фликтов, которые особенно губительны для кризисной фирмы.

Можно поддержать тех авторов, которые предлагают создавать «команду управляющих» по принципу разделения ролей и специа­лизации соответствующих функционеров. В числе таких носите­лей ролевых функций в «команде» генерального директора можно выделить следующие:

1) «антрепренер» — управляющий, способный продвигать но­вые идеи (свои и заимствованные), имеющий склонность к нетра­диционному мышлению и практике (такие люди предпочтительны на должности руководителей отделов новой продукции и форм деятельности, внешних отношений, наиболее подходят для созда­ния филиалов и представительств);

2) «интрапренер» — управляющий, сориентированный на внутрифирменные инновации (внутренний анализ факторов кризисности и осуществление внутрифирменных реорганизаций, освоение новой продукции, перегруппировка персонала);

3) «генератор идей» — специалист, обладающий эвристически­ми качествами (такие члены «команды» необходимы при разработ­ке нетрадиционных подходов в антикризисной программе, они также полезны для нахождения выходов из острых форс-мажорных ситуаций);

4) «информационный привратник» — специалист, помещаемый в узловой точке коммуникационных сетей, который занимается ак­кумуляцией информации и ее передачей генеральному менеджеру в препарированном виде (такие члены «команды генерала» эффек­тивны в подпитке генерального менеджера специальной информа­цией для проведения антикризисных организационно-экономиче­ских изменений, принятия решений по выпуску новой продукции, позиционированию фирмы в нетрадиционных сегментах);

5) «лидер» — руководитель, специалист, умеющий притянуть к себе и организовать людей на выполнение поставленных генераль­ным менеджером задач (такие члены «генеральской команды» не­обходимы для разработки и организации производства новых «про­рывных» изделий, а также мобилизации подчиненных коллективов на неукоснительное выполнение антикризисных программ);

6) «администратор» — управляющий с сильно выраженными такими качествами, как точность, аккуратность, педантичность, строгость, исполнительность, требовательность (такие члены «гене­ральской команды» обеспечивают системность в работе, четкий контроль за осуществлением антикризисных решений, часто изме­няющихся сообразно развивающейся ситуации);

7) «предприниматель» — управляющий, специалист, имеющий склонность к изменению существующего положения вещей и их состояния (такие члены «команды» усиливают ее своей нацеленно­стью на новации и готовностью взять на себя в этой части органи­заторские функции);

8) «вольный сотрудник» — специалист, не имеющий жестких обязанностей и работ, с качествами мечтателя, чудака, возмутителя спокойствия, (в «команде генерала» такие «диссиденты» полезны их нетрадиционными оценками кризисной ситуации и предложе­ниями по ее преодолению, критическими замечаниями в адрес ру­ководителей, невзирая на ранги и т.п.);

9) «золотой воротничок» — специалист высшей квалификации, ученый (такие специалисты могут вовлекаться в «команду генера­ла» на договорной основе, как совместители для решения конкрет­ных задач по освоению новой техники и технологии, реконструк­ции организационной структуры фирмы и т.п.).

Отечественная практика социалистических производственных предприятий (кружки школ экономического образования), опыт передовых японских фирм (кружки качества) свидетельствует о том, что регулярные (один — три раза в месяц) совместные занятия в кружках по месту работы (в цехах, отделах и т.п.) руководителей, специалистов и рабочих позволяют поставить на систематическую основу повышение образовательного уровня кадров, решение во­просов повышения дисциплины и качества работы, а также спла­чивать такие коллективы в рамках общей производственной идеи и морально-этических норм организации. Такая форма регулярного целенаправленного информирования персонала позволяет профилактировать недовольства, острые конфликты, акции неповинове­ния, что особенно актуально для организаций в период кризиса. «Коллективное обсуждение производственных вопросов и основан­ная на принципе консенсуса система принятия решений, предпола­гающая участие в этом процессе и непосредственных исполните­лей, создают обстановку, в которой попросту исчезает почва для множества конфликтов и недоразумений, лихорадивших бы пред­приятие в иных условиях».

Превращение коллектива фирмы в единую двухзвенную коман­ду с четкими вертикальными коммуникациями может выступать добротной основой для консолидации вокруг генерального менеджера всего персонала. Такое прорастание связей на морально-психоло­гической и производственно-технологической основе может обес­печивать эффективное преодоление кризисного состояния с мини­мальными издержками, которые неизбежны в любом развиваю­щемся организме. .

Практика показывает, что формированию культуры организа­ции на базе единых морально-этических и профессионально-ква­лификационных принципов способствует наличие «внутрифирмен­ной конституции», отражающей основные формы взаимоотношений в коллективе и его главную производственную функцию. Такая «внутрифирменная конституция» в неоформленном виде существу­ет в виде сложившихся традиций, что особенно характерно для крупных многолетних фирм. Придание таким традициям оформ­ленного вида позволяет сделать акцент в пропаганде наиболее кон­структивных и значимых из них для организационного сплочения фирмы, что приобретает повышенное значение в периоды органи­зационного стресса и связанных с этим разброда и шатаний.

В числе положений «внутрифирменной конституции» целесооб­разно четко обозначать следующее:

— лидирующую роль генерального менеджера;

— форму доброжелательных отношений и свобод в коллективе при неукоснительном соблюдении трудовой и технологической дисциплины;

— систему пожизненного найма и неограниченности возраста для работы при обязательном выполнении пожилыми работниками (рабочими и специалистами) функций наставничества;

— возрастные ограничения для руководителей отделов и цехов пенсионного возраста с последующим их переходом на вторые роли (заместителей);

— отношение к качеству работы и авторитету фирмы;

— фирменный патриотизм и единую нацеленность персонала на преодоление возникающих трудностей и т.д.

В совокупности мероприятия по формированию сплоченного коллектива, сознательно подчиняющегося воле генерального ме­неджера, творчески участвующего в решении производствен­но-экономических задач, могут выступать хорошей основой' для эффективного антикризисного управления.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Формирование команды:

  1. Формирование команд. Групповая сплоченность как показатель дееспособности команды
  2. 15.3. Етап розвитку команди
  3. Подбор работника в команду
  4. Менеджмент правлячої команди
  5. 6.1. Создание и управление антикризисной командой
  6. Функціонування команди і менеджмент виборчої кампанії
  7. Деятельность Ли Якокки по созданию антикризисной команды
  8. Укрупненный алгоритм перехода к организации труда в группах, командах
  9. Как создать олимпийскую лыжную команду
  10. Створення умов для розвитку фізичної культури, олімпійських, неолімпійських, паралімпійських та дефлімпійських видів спорту, розширення участі національних збірних команд України у змаганнях міжнародного рівня
  11. Формирование ЕС
  12. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИДЕРСТВА
  13. ФОРМИРОВАНИЕ "МОДЕРНИСТСКИХ" НАПРАВЛЕНИЙ
  14. 3. Формирование политических технологий
  15. Технология формирования компетенций