<<
>>

Формирование персонала

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач.

Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирова­ние и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым со­стояниям кризисной организации схема жизненного цикла персо­нала, предложенная С.К. Мордовиным, может принять следующий вид (табл. 6.2):

Таблица 6.2. Интенсивность работы по направлениям развития персонала кризисной

организации.

Примечание: число звездочек (+) указывает на интенсивность работы по данному направлению.

При планировании изменений качественного состава персонала кризисной фирмы важно учитывать следующее:

— понимание и сближение целей работодателя и работни­ка — кратчайший путь к повышению эффективности работы пред­приятия;

— любая проблема управления человеческими ресурса­ми — это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.

Наряду с этим в планировании кадровых изменений следует учитывать и следующие специфические российские факторы:

1) исторически патерналистские отношения между руково­дством и подчиненными, что сдерживает руководителей в осущест­влении кардинальных перестановок и увольнений;

2) традиционный недоучет важности кадровой работы и отри­цательное отношение к зарубежному опыту в этой области.

В условиях организационного стресса такие инерционные фак­торы ослабевают. Нестабильность внутренней среды подталкивает руководство фирмы к решительным действиям в изменении систе­мы управления персоналом.

Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работ­ников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух парамет­ров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнении, перемещения, обучение, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограничен­ность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую ра­боту или перевод на неполную рабочую неделю.

Основными заказчиками по персоналу выступают линейные руководители и начальники подразделений технологических служб. Характерным для многих современных российских фирм является дистанцирование указанных выше руководителей от работы по со­кращению, перемещениям, приему и обучению кадров. В условиях кризисной нестабильности требование к скоординированности. Действий кадровых служб и линейных руководителей значительно возрастает, поскольку на принятие решений, планирование и осу­ществление кадровых мероприятий имеется крайне мало и време­ни, и средств. Мерами вовлечения линейных менеджеров в актив­ную работу по оптимизации персонала может быть внесение в их Должностные обязанности специальных пунктов по данному на­правлению, понуждение их к составлению специальных планов кадровой работы на особый (кризисный) период.

В зависимости от отраслевой принадлежности, производствен­ной структуры и величины организации могут применяться раз­личные методы кадрового планирования. Для диверсифицирован­ных промышленных фирм, находящихся в кризисном состоянии, представляются предпочтительными следующие методы планирова­ния кадровых процессов:

1) скорректированной экстраполяции;

2) на основе экспертных оценок;

3) компьютерное моделирование.

Это объясняется тем, что в условиях высокоизменчивой внут­ренней среды кризисной организации (высокой текучести кадров) простая экстраполяция (т.е. простой перенос прошлой динамики в будущие периоды) может дать искаженную картину ее будущей кадровой структуры, и поэтому она не может выступать достовер­ной основой для планирования антикризисного развития персона­ла. В этой ситуации весьма привлекателен метод скорректированной экстраполяции, в основе которого лежит применение корректирую­щих коэффициентов в соответствии со спецификой развития кри­зисных процессов в конкретной фирме.

В условиях быстрых кардинальных изменений производствен­ной и кадровой структуры фирмы, когда имеются весьма ограни­ченные сведения о перспективах развития кризисной ситуации, наиболее достоверной базой для планирования развития персонала могут выступать экспертные оценки и составленные на этой основе модели. Эксперты могут учитывать информацию о докризисной кадровой динамике, рассматривать варианты ее экстраполяции, од­нако при этом пользоваться собственными методами оценок и прогнозирования развития кризисных процессов в организации и средств их регулирования в искомом направлении.

По мере развития электронно-вычислительной техники на пе­редний план выдвигаются методы компьютерного моделирования кадровых процессов. В условиях необходимости быстрого реагиро­вания на резкие изменения различных факторов внутренней и внешней среды кризисной фирмы модельные проработки вариан­тов развития событий в зависимости от различных управленче­ских решений представляют особенную ценность. Это дает осно­вание считать такой метод планирования и сопровождения кадровых процессов наиболее перспективным для антикризисного менеджмента.

При этом, однако, следует учитывать, что традиционные про­граммные продукты (не только зарубежные, но и российские) не могут непосредственно применяться в антикризисном управлении, а требуют специальной корректировки. Также в управлении кадро­выми процессами кризисной организации малопригоден довольно популярный среди работников кадровых служб метод Дельфи, ос­новывающийся на письменном обмене мнениями экспертов по кадрам на основе специально разработанного вопросника. Такой метод весьма привлекателен для стабильно функционирующих высокоинерционных фирм. Однако тем, кто находится в условиях организационного стресса, требуется более мобильная (адаптивная, высокоизменчивая) система оценок, прогнозов и планирования кадровых процессов.

Целенаправленное формирование персонала кризисной орга­низации предполагает необходимость выделения ключевых групп работников (специалистов, рабочих) на всем протяжении технологи­ческого процесса, с тем чтобы обеспечить их сохранение в самых тяжелых условиях (остановки производства, недостаток средств на зарплату, изменения технологии, замены изделий и т.п.). Это осо­бенно важно в периоды массовых увольнений, когда может быть утрачена управляемость процессом сокращения численности пер­сонала. Для этого руководству организации полезно составлять специальные целевые программы, рассчитанные на сохранение технологического ядра конверсионной фирмы. Такая стратегия по­может сформировать основу для повышения технологического ка­чества персонала, обеспечить базу для последующего наращивания объемов производства в прогрессивных качественных измерителях.

Практика показывает, что при определении такого технологи­ческого ядра («кадрированного дивизиона») главным показателем выступает профессиональная квалификация работника. Что каса­ется половозрастного и образовательного параметров, то они носят подчиненный (второстепенный) характер. Довольно существенное значение при формировании технологического ядра кризисной фирмы имеет стаж работы, поскольку «ветераны завода» менее склонны к уходу в неблагоприятной ситуации, нежели вновь при­нятые.

Специальным вопросом является назначение руководителей подразделений кризисной фирмы. В условиях кризисности, когда нет ресурса времени на ознакомление с производством во всех его нюансах, весьма проблематичен прием на должности начальников цехов лиц со стороны. Тем не менее, если определилась необходи­мость коренной перестройки производства, внедрения качественно новых технологических подходов, то назначение на такие долж­ности специалистов со стороны может привнести в кризисную ор­ганизацию новое технологическое качество и стать основой для кардинального улучшения ее показателей. Аналогичный подход может быть применен и в отношении руководителей высшего зве­на, генерального директора кризисной фирмы.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Формирование персонала:

  1. Факторы формирования персонал-маркетинговых технологий в организации
  2. Ситуация «Формирование системы стимулирования персонала организации»
  3. 1.4.1.Планирование персонала организации. Маркетинг персонала
  4. Оценка результатов труда персонала организации. Ситуация «Оценка результативности труда персонала»
  5. Трудовая адаптация персонала ситуация «Адаптация персонала»
  6. 4. Компетенция персонала
  7. Субъект маркетинга персонала в организации
  8. Функции и персонал
  9. Высвобождение персонала
  10. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  11. 54. Аудит персонала
  12. Набор временного персонала
  13. 3. Персонал, как объект изучения
  14. 32. Аттестация персонала
  15. ПЕРСОНАЛ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  16. ТЕХНОЛОГИЯ МАРКЕТИНГА ПЕРСОНАЛА
  17. Проектирование труда персонала
  18. ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
  19. Набор персонала
  20. 33. Подбор и расстановка персонала