<<
>>

Функции руководителя кризисной фирмы

Главная функция руководителя производственной фир­мы — выступать в роли организующего начала, объединять и на­правлять коллектив на решение основных производственно-эконо­мических задач.

В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий.

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фир­мы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы (добиться отсрочек платежей, за­ключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подраз­делениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отноше­ний с региональными и муниципальными органами, коммерчески­ми и общественными организациями).

Зарубежная практика изобилует опытом преодоления кризисности с использованием личностного фактора высшего руководи­теля. Менее обширен положительный российский опыт, хотя и здесь имеются уникальные достижения.

Примером быстрого и эффективного решения антикризисной задачи является комплекс мероприятий правительственной коман­ды академика Е.М. Примакова осенью 1998 г., которой за два-три месяца (с сентября по декабрь 1998 г.) удалось прекратить лавино­образные разрушения финансово-банковской системы страны, острую стагнацию в промышленности, глубокие деформации то­варного рынка. В последующем (в беседе на ТВЦ 7 февраля 2001 г.) Е.М. Примаков прокомментировал свои действия в период острого кризиса следующим образом: первое — надо было определиться в том, что не делать, а затем — решать по действиям.

В соответствии с методом Примакова в кризисных условиях ге­неральному менеджеру организации (фирмы) целесообразно начи­нать свою деятельность с составления списка работ и действий, ко­торые не следует осуществлять на первом этапе антикризисной программы.

Это объясняется необходимостью не допустить фатальных управленческих ошибок в характерном для критического этапа кризиса состоянии высокий неопределенности, а именно:

— ругать предшественника;

— привлекать к ответственности и наказанию работников;

— осуществлять массовые увольнения; .

— кардинально изменять оплату труда;

— одновременно увольнять группы ключевых менеджеров;

— задерживать уплату налогов;

— ужесточать отношения с региональными и местными орга­нами;

— портить отношения с ближайшими помощниками (руково­дителями высшего звена) и др.

Поскольку функционирование генерального директора обеспе­чивает персонал, то для него первостепенной задачей является оп­тимизация структуры и состава кадров, повышение управленческо­го качества организации. В этом контексте одной из главных функ­ций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

В силу характерной для всякой организационной системы инерционности, она естественным образом препятствует измене­ниям. Особенность «сползания» в кризисное состояние состоит в том, что этот процесс в наименьшей степени задевает инерцион­ность организации, построенной по принципу экономии време­ни, и не препятствует постепенному «вытягиванию» ее жизнен­ных сил. Напротив, продолжение спада, требует значительных усилий по оживлению воспроизводственного процесса, который в силу поступательного развития цивилизации должен носить рас­ширенный характер.

Как отмечал профессор А.И. Ансофф, «в ходе стратегических из­менений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изме­нений будет опережать подготовленность к ним кадров управляю­щих... Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

— сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса из­менений.

Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

— сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики

управленческой компетенции не соответствуют друг другу».

Таким образом, одной из центральных функций генерального менеджера в рамках реализации антикризисной программы стано­вится подготовка управленческого персонала к осуществлению кар­динальных изменений системы. Этого можно достигнуть следую­щими путями:

1) подобрать работников, подготовленных к осуществлению антикризисных мероприятий;

2) обучить персонал осуществлению изменений (повысить профессиональную компетентность);

3) комбинированно сформировать (набирать, перемещать) и обучить персонал для осуществления изменений.

Повышение уровня компетенции персонала в способности к осуществлению изменений тем не менее не означает его желания и автоматической готовности к коренной реорганизации структуры и системы фирмы.

Инерционные факторы все еще вызывают сопротивление изме­нениям. При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопро­тивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения аг­рессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Указанные два аспекта (компетентность персонала и зависи­мость его сопротивления от состояния фирмы) в основном опреде­ляют линию поведения руководителя организации на различных этапах ее кризисного состояния (вхождение, стресс, выход).

На этапе острого кризисного состояния (организационного стресса) «первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия. Однако по мере выхо­да из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно со­провождает первые признаки выхода из кризиса».

Должность высшего руководителя (топ-менеджера) обязывает его предвидеть прежде всего критические для фирмы ситуации и организовывать мероприятия по их профилактике (предупрежде­нию, обходу, прохождению с минимальными потерями).

В си­туации, когда кризис неизбежен, А.И. Ансофф рекомендует руко­водителю следующую линию поведения в отношении персонала фирмы:

«1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пре­дупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы».

Практика показывает, что наиболее эффективным стимулом к консолидации персонала вокруг генерального директора является внешняя угроза, особенно такая, которая исходит по горизонтали (агенты деловой среды). Это объясняется тем, что неблагоприят­ные условия для фирмы в состоянии понять и оценить лишь не­большая группа специалистов (в основном в области финансов). Поэтому для основной части персонала источники такой угрозы невидимы и непонятны и, следовательно, не сообщают конкрет­ной ориентации их позиции и поведению. Что касается субъектов (агентов) деловой среды, то они достаточно четко различаемы; их позиция и поведение также достаточно понятны большинству ра­ботников и поэтому дают довольно четкий ориентир для их отно­шения — сопротивление угнетающим фирму действиям конкрет­ных внешних субъектов путем сплочения коллектива во главе с его руководителем.

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимости кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе и постоянно заряжать их такой уверенностью. Неуверенность «генерала» в успехе ставит под со­мнение целесообразность его дальнейшего пребывания на этой должности.

В качестве российского варианта этой формулы поведения ге­нерала можно предложить следующее: «Если не уверен, что вле­зешь в переполненный троллейбус, то отойди, уступи дорогу тому, кто уверен!».

При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ.

В оценках М. Портера «конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие из­держки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкурен­ты... Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслужива­ния». В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой — острого дефицита денежных средств руководителю кри­зисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стра­тегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные произ­водительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в ко­роткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специаль­ных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационных качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соот­ветствии с квалификацией. Причем по мере расширения числа мо­дификаций традиционных изделий руководитель фирмы может на­править внимание персонала на поэтапное сокращение издержек производства, что, в конечном счете, сформирует базу для эффек­тивной ценовой конкуренции.

Кризисные процессы в организации ставят ее руководителя пе­ред необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций генераль­ного директора. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но ре­шать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно гене­ральному директору.

Практика показывает, что построение управ­ленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фир­мы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акценти­рует внимание на проблемных задачах.

При построении антикризисных моделей управления фирмы целесообразно учитывать зарубежный и отечественный опыт моде­лирования организационно-управленческих структур. При внедре­нии зарубежных моделей управления промышленными фирмами следует учитывать российскую ментальность, специфику российской управленческой культуры, которая «прорастает» в конечном счете через все заимствованные интермодели.

Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каж­дая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее орга­низационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум — в деталях и элементах). Это вынуждает руководи­теля к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций генерального менеджера явля­ется поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде имидж складывается из многих факторов, различающихся по мас­штабам, глубине проникновения и продолжительности действия. Имидж — это «все, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам... Это произведение, постоянно создающееся как словами, так и образами...» Слово «имидж» (от англ. Image) наделяется в современном русском языке такой большой емкостью и многообразием, что его можно отнести к ка­тегории мультикультурных символов.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний — это восприятие фирмы ее персоналом;

2) внешний —это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный — неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного имиджа фирмы (у конверсионных фирм — это высокая культура производства, интеллигентное обра­щение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий патрио­тизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности ее руководи­теля в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях ор­ганизационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правитель­ственных программах, решения споров в судебных органах и др.

Поддержание высокого имиджа фирмы в условиях кризисности представляет для ее руководителя большую сложность, которая обусловлена негативными финансовыми, производственными, кад­ровыми и другими процессами. Тем не менее эта задача имеет ре­шение, если руководитель начинает его с самооценки личного по­ведения, настойчиво занимается саморазвитием, соблюдает высо­кую культуру отношений внутри и вне коллектива. Последнее осо­бенно ценно в условиях организационного стресса, когда все на­пряжены и малейшая провокация может взорвать относительно спокойную обстановку в коллективе.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполните­лям) функций генерального директора фирмы является поддержа­ние доброжелательных отношений с аппаратом региональных и му­ниципальных властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изме­нение законодательства и культуры административной бюрокра­тии — это длительный процесс. Нередко формы и методы аппара­та административных органов отстают в своем развитии от дина­мики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрес­сивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и ис­пользовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территори­альных программах, выполнение подрядов, организация совмест­ных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.).

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Функции руководителя кризисной фирмы:

  1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  2. Баланс интересов субъектов кризисной фирмы
  3. Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы
  4. Обновление производственного аппарата кризисной фирмы
  5. Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы)
  6. Роли и функции руководителя
  7. 2. Цели и функции фирмы
  8. 12.1. Руководитель
  9. 10.1. Руководитель и менеджмент
  10. Статья 69. Отстранение руководителя должника от должности
  11. 2.1.5. Анализ обязанностей руководителя
  12. Клюковкин В.Н.. Личность руководителя и мотивация его деятельности, 2007
  13. 2.1.4. Анализ прав руководителя
  14. Личность руководителя
  15. 1. КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В ПОДГОТОВКЕ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
  16. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ ПОРТРЕТ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
  17. Планирование и подготовка резерва руководителей
  18. 6.3. Деловые игры в подготовке руководителей