<<
>>

Жизненные циклы развития организаций (их продуктов) и кризисы

Любой продукт имеет определенный жизненный цикл в силу того, что товар обладает предельными возможностями, которые ограничива­ют его существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Конкурентное преимущество товара ограничено во времени.

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества возможно тогда, когда своевременно обнаруживают­ся сигналы об угрозе его утраты и принимаются адекватные меры противостояния данной угрозе.

Каждое предприятие имеет жизненный цикл. Можно по-разному описывать жизненные циклы организаций, мы используем один из наиболее распространенных подходов. Как показывает практика, возникновение кризисных ситуаций связано с переходом от одной стадии жизненного цикла к другой (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Жизненный цикл предприятия и кризисные ситуации

На этапе зарождения фирмы существуют высокие риски (неоп­ределенность), связанные с еще не оформившимися стратегией и ресурсами организации. Никто не знает, что на самом деле вырас­тет из этого ребенка, и ребенок этот еще очень слаб. Произойдет или нет зарождение потенциала развития фирмы? Ребенок может окрепнуть, но и велика вероятность того, что он заболеет и даже не выживет (кризис). Детская смертность — высокая. Экономическая статистика подтверждает, что «смертность» фирм на протяжении первых двух лет их жизни действительно высока: до конца второго года доживает не более 20—30% вновь созданных фирм. Но такие кризисы обычно мало влияют на экономическую ситуацию на рын­ке (в отрасли).

На этапе становления организация постепенно растет и превра­щается в подростка («юность»). Перестраиваются все структуры и системы организации, повышается ее эффективность, формируются различные сценарии развития и наращиваются необходимые для роста ресурсы. Но этот подросток еще не способен делать то, что могут делать взрослые.

Перед ним несколько путей развития, и он еще не сделал своего выбора, поскольку не вполне сформировался. Каким он захочет стать и что он будет делать для этого? Не все доро­ги окажутся подходящими и принесут удачу. Достаточно высока ве­роятность того, что организация сделает неправильный выбор (может быть, и не раз и не два), ее рост затормозится или остановится (кри­зис). Количество неудач на этой стадии колеблется от 40 до 80%.

Благодаря подъему, или быстрому развитию, «молодая» органи­зация превращается во «взрослую» (зрелую). В случае успеха она становится сильной (эффективной), конкурентоспособной и зани­мает выгодные позиции на рынке, добиваясь поставленных целей. Этот успех обеспечивается агрессивным динамичным ростом, в ос­нове которого — интенсивная работа по развитию четко выражен­ных и сильных конкурентных преимуществ.

Но, взрослея, организация может стать и «неудачником», добива­ясь существенно меньше того, что хотела бы и что получают другие такие же организации, потому что она оказалась слабее их (кризис). Банкротство или ликвидация фирм на этом этапе оказывают сущест­венное влияние на экономическую ситуацию на рынке (в отрасли).

На стадии зрелости возможность кризисов предопределяется са­мим развитием — изменчивостью внутренних и внешних факторов. Успешные организации превращают свои конкурентные преимуще­ства в устойчивые, поддерживая и развивая свои стержневые компе­тенции. Еще Л. Кэрролл писал: чтобы стоять на месте, надо быстро бежать, а чтобы двигаться вперед, надо бежать еще быстрее.

Но не у всех организаций это получается, и они теряют свои по­зиции на рынке (кризис). Как и у людей: не все взрослые здоровы, благополучны и счастливы. Банкротство или распад зрелых органи­заций могут привести к тяжелым экономическим последствиям на рынке (в отрасли). Причины кризиса могут быть самыми разными.

В частности, Д Миллер определил «парадокс Икара» как одну из причин кризиса организаций. Миллер считает, что многие организа­ции допускают ту же ошибку в своем развитии, что и мифологиче­ский Икар.

Они становятся заложниками своих сильных сторон: дос­тижение успеха организации порождает в них процессы специализа­ции и роста. Достижение высоких результатов деятельности стано­вится причиной появления чрезмерной самоуверенности и самодо­вольства, а также установления догматических правил и процедур, ограничивающих дальнейшее развитие организации (табл. 3.1),

Таблица 3.1

Превращение организации в «Икара»

Исходное

качество

организации

Характеристика организационного

развития

Конечное

качество

организации

1 2 3
«Конструк­торы» Конкурентные преимущества основа­ны на выдающихся инженерно-кон­структорских достижениях. Следуя стратегии экономии на издержках и улучшения качества, организация на­чинает пренебрегать мнением своих клиентов о выпускаемой продукции «Лудиль­щики»
«Новаторы» Силами научно-исследовательских под­разделений создаются исключительные продукты. В результате развития только этой стороны организация становится заложницей амбициозных проектов своих ведущих конструкторов и изобретателей «Отшель­ники»
«Строители» Организация управляется одаренными лидерами, имеет хорошо подготов­ленный персонал и осуществляет стратегию экспансии. Увлечение са­мим процессом роста приводит к во­влечению в такие виды бизнеса, в ко­торых их лидеры не являются специа­листами, что приводит к неэффектив­ному использованию ресурсов «Застрой­щики»

Продолжение табл. 3.1

І 2 3
«Коммер­санты» Организация с развитыми маркетин­говыми способностями, дистрибью­терскими сетями, обширными рынка­ми сбыта и известными торговыми марками, сосредоточиваясь на разви­тии этих качеств, постепенно теряют цель своего существования, из-за чего страдают дизайн и качество их про­дукции, а вся их деятельность сосре­доточивается вокруг обслуживания «Дрейфовщики»

Миллер выделил несколько траекторий организационного развития, приводящих к такой ситуации.

Полезно рассмотреть необходимые и достаточные условия воз­никновения кризисных ситуаций. Необходимые условия — быстрые и неожиданные изменения внутри организации или во внешней среде. Достаточные — отсутствие необходимых ресурсов для адек­ватной реакции на эти изменения, т.е развитие ситуации выходит из-под контроля, становится неуправляемым. Под ресурсами мы понимаем время, денежные средства, производственные мощности, доступность сырья и материалов, квалификацию и мотивацию пер­сонала и менеджмента.

Рынки и предприятия не исчезают без причин. На стадии спада необходимо зафиксировать своевременно тенденцию к снижению показателей жизнедеятельности фирмы и понять при­чины, лежащие в основе этой тенденции. Снижение важнейших показателей можно рассматривать как признаки кризиса наступ­ления кризиса. В случае неудачи проводится банкротство пред­приятия, которое заканчивается его санацией (оздоровлением) либо ликвидацией.

Б. Коллас ранжирует по частоте появления причины банкротства предприятий в развитых странах следующим образом:

1) затоваривание;

2) излишнее оборудование (снижается использование мощно­стей) или ошибочный инвестиционный проект с переоцен­кой перспектив экономического роста;

3) быстрое и неконтролируемое расширение хозяйственной дея­тельности, что особенно опасно для малых и средних предпри­ятий. Предприятия пытаются как можно быстрее увеличить производство, реализуя инвестиционные проекты, и получить преимущества в гонке за потребителями, выдавая им кредиты, что снижает рентабельность;

4) отсутствие сбыта;

5) плохая клиентура.

Л. Грейнер считает, что каждая из фаз кривой роста бизнеса за­канчивается организационным кризисом, а каждый из таких кризи­сов преодолевается изменением формы управления и организаци­онной структуры предприятия.

То есть на каждом из этапов развития предприятия требуется свой тип руководства и соответствующий тип организационной структуры. Кризис на предприятии будет продолжаться до тех пор, пока не произойдут соответствующие изменения.

Преобразования как бы заранее запрограммированы.

Г. Нильсон, Б.А. Пастернак и Д Мендес на основании результа­тов опроса руководителей нескольких тысяч предприятий (в 2003 г.) пришли к выводу, что характерные внутренние (уникальные) черты организации (если можно так сказать, ее ДНК) определяют поведе­ние организации и ее работников. Предполагается, что ДНК орга­низаций представляют собой различные комбинации из четырех блоков; структура, процедуры принятия решений, мотиваторы и информация.

Авторы исследования выделили семь типов организационного устройства компаний: эластичная организация, своевременная, воен­ная, пассивно-агрессивная, разрозненная, заорганизованная и орга­низация-переросток. По мере роста компании ее ДНК меняется — компания, трансформируясь, превращается в качественно иную (организацию другого типа).

Компании в процессе своего развития меняют несколько «гено­типов», преодолевая дарвинский барьер, когда их «врожденные» привычки и навыки начинают препятствовать достижению целей.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Жизненные циклы развития организаций (их продуктов) и кризисы:

  1. 3.1. Теория жизненного цикла продукта
  2. Теория жизненного цикла продукта
  3. Жизненный цикл организации: сущность, содержание основных этапов. Жизненная программа менеджера
  4. Жизненный цикл организации: сущность, содержание основных этапов. Жизненная программа менеджера.
  5. КАКИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОХОДИТ В СВОЕМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИЯ?
  6. 1.2. Циклы общественного воспроизводства и их роль в возникновении экономических кризисов
  7. Глава 5. Кризисы в развитии организации
  8. Кризисы в развитии организации
  9. Организация как основа современного менеджмента. Жизненный цикл организации
  10. Организация как основа современного менеджмента. Жизненный цикл организации
  11. 5.4. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации
  12. Опасность и вероятность кризисов в цикличных тенденциях развития организации