<<
>>

Количественная школа

Бурное развитие математического аппарата, электронно-вычис­лительной техники, с одной стороны, и усложнение экономиче­ских систем — с другой, вынесли на повестку дня проблему ис­пользования количественных методов расчетов в проектировании и обеспечении функционирования хозяйственных организаций мик­ро- и макроуровня.

Экономико-математические расчеты в оценке кризисной ситуации и составлении многовариантной вероятност­ной картины ее развития представляют особенную ценность для антикризисного управления, где предъявляются наиболее высокие требования к быстроте принятия решений (естественно, без ущер­ба их качеству).

Зарождение количественной школы обычно относят к 50—60-м годам XX в., когда в мире получило активное развитие экономи­ко-математическое моделирование. В числе первооткрывателей этого научного направления в менеджменте называют американ­ских профессоров В. Леонтьева, Дж. Марча и X. Саймона. В Рос­сии математические концепции управления получили развитие в работах академиков Л.В. Канторовича, С.С. Шаталина, Н.Я.Пет- ракова и др. За ту сложность, которую представляет собой состав­ление программ, описывающих экономические процессы взаимо­действия субъектов и объектов управления, количественную школу называют также школой управленческой науки.

Компьютеризация сбора и обработки управленческой информа­ции представляет собой один из основных инструментов антикри­зисного менеджмента. В нем находят наиболее широкое примене­ние следующие положения и приемы количественной школы:

1) экономико-математический анализ генезиса событий в кри­зисной организации;

2) методы количественных измерений в оценке управленче­ских решений;

3) экономико-математическое моделирование развития кри­зисной ситуации;

4) разделение процесса разработки решений на серию после­довательных шагов («дерево целей»).

Процесс принятия решений на основе количественных методов состоит из следующих этапов:

1 этап — определение границ и критериев.

Для решения управ­ленческих задач в кризисной организации имеется крайне ограни­ченный набор ресурсов (фонды, люди, время и др.). При этом управляющие жестко ограничены в точности решений, поскольку даже небольшие отклонения могут привести к необратимым (не­восполнимым) утратам. В неустойчивом состоянии промышленной фирмы основными ограничителями являются материально-финан­совые ресурсы и налоговое поле (относительно постоянная сумма. регулярных налоговых и внешних платежей). В этих границах управляющие вынуждены обеспечивать не только простое воспро­изводство, но и добиваться постоянных приращений в направле­нии выхода из кризиса (т.е. осуществлять развитие). Поскольку управленческие решения, как правило, многовариантны, то для от­бора лучшего из них нужны критерии, или стандарты фирмы. Последние имеют индивидуальный характер для каждой организации, а в условиях кризиса, как правило, ужесточаются.

2 этап — выявление альтернатив. Его суть заключается в нахож­дении иных, кроме известного, вариантов решения управленче­ской задачи. Это необходимо для получения неожиданно благо­приятного развития событий в кризисной организации, имеющей в силу такого своего состояния повышенную восприимчивость к переменам. Высшему руководству (топ-менеджменту) важно иметь в виду, что даже в условиях организационного стресса в управленческом аппарате довольно сильно нежелание заниматься поиском альтернативных вариантов решений, и его работники склонны к формализму. Поэтому для пользы дела контроль за та­кой работой желательно брать на себя высшим руководителям фирмы. Тем более, что может сформироваться такой вариант ре­шения, который -предусмотрит ущемление интересов части управ­ляющих высшего звена. Причем, в кризисной организации такой вариант решения наиболее вероятен ввиду ее предрасположенно­сти к крутым переменам.

3 этап — сравнение альтернатив. Практика показывает, что эф­фективность такой работы выше там, где разработка, изобретение альтернативных вариантов решения и их оценка осуществляются разными исполнителями.

В этом случае оценщики всецело сосредоточиваются на интересах фирмы, и их не затрагивают амбициоз­ные интересы разработчиков идей. Сложность задачи сравнения вариантов обусловлена наличием, как правило, нескольких оце­ночных критериев. Для упрощения сравнений приходится некото­рые критерии объединять, что добавляет неточности. Поэтому очень важно провести четкое ранжирование критериев, применяя соответствующие коэффициенты влияния на общий результат. Ве­личины таких коэффициентов во многом зависят от состояния ор­ганизации. Для кризисной фирмы основными критериями эффек­тивности управленческого решения являются:

1) плюсовой бухгалтерский баланс;

2) прирост объема продаж;

3) сохранение численности персонала;

4) сокращение задолженностей по налогам и другим обяза­тельным платежам.

При этом главным (определяющим) критерием выступает обес­печение как минимум нулевого платежного баланса.

Следует иметь в виду, что для кризисной организации вопро­сы сохранения интеллектуалоемкой продукции, сокращения пер­сонала, функционирования объектов соцкультбыта отодвигаются на второй план. Поэтому высшее руководство, выбирая варианты решений по актуальным критериям, должно все же находить ре­сурсы и для хотя бы частичного решения названных стратегиче­ских проблем.

4 этап — выбор. В кризисной ситуации резко возрастает ответ­ственность за выбранный вариант решения. В условиях организа­ционного стресса обычно не находится идеальное решение. Это объясняется отсутствием достаточной информации, а также време­ни на анализ ситуации и выработку решения. И все же даже из того набора альтернатив, который удается сформировать, руковод­ство обязано выбрать оптимальный. Однако практика показывает, что в силу множества субъективных факторов и избранный вариант решения в последующем подвергается довольно сильной доработ­ке. Поэтому при внедрении (исполнении) принятых решений должна быть налажена четкая обратная связь, что позволит свое­временно вносить эффективные управленческие коррективы.

Одним из базовых методов количественной школы в менедж­менте выступает экономико-математическое моделирование. Ос­новным назначением модели является изображение ситуации в об­легченном для понимания виде. Моделирование развития событий с помощью компьютерной техники особенно полезно в условиях организационного стресса, когда необходимо тщательно просчи­тать прежде всего негативные последствия предлагаемых вариантов решений («теория игр», «аналоговые модели» и т.п.)

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть I. 2005

Еще по теме Количественная школа:

  1. 2.4.4. Школа науки управления (количественный подход) (1950 – по настоящее время)
  2. 2.6. Школа руху за гуманні стосунки (школа людських відносин)
  3. 2.5. Класична школа (школа «адміністративно- бюрократичного» підходу)
  4. 2.7. Школа наук поведінки (біхевіористська школа)
  5. §3. Количественная теория денег
  6. Количественное определение прибыли и ее динамика
  7. Показатели и методы количественной оценки рисков
  8. Показатели и методы количественной оценки рисков
  9. Количественные методы сбора и оценки информации
  10. 66. Количественная теория денег М. Фридмена: содержание, особенности.
  11. Количественные нетарифные ограничения включают в себя ...
  12. Показатели и методы количественной оценки риска
  13. Использование количественных показателей как вспомогательного инструментария сценариотехники
  14. Аспекты лидерства, которые измеримы и до определенной степени уже представлены количественно