<<
>>

Коммуникации в антикризисном управлении персоналом

Не так давно опрос руководителей более чем 200 предприятий, входящих в список 500 крупнейших в Британии, обнаружил, что 92% из них считают необходимым улучшить коммуникации со сво­им персоналом.

«Плохие коммуникации» осознаются многими ме­неджерами как основная проблема современной промышленности, хотя этот термин используется для обозначения чрезвычайного ши­рокого круга проблем.

Известно, что хорошие коммуникации повышают эффектив­ность большинства организаций потому, что:

• плохие коммуникации могут замедлять и даже препятствовать выполнению задач, важных для успеха организации;

• недостаток взаимопонимания между менеджерами и работни­ками предприятия может привести:

— к плохой мотивации, конфликтам, которых можно было бы избежать;

— к высокой текучести кадров персонала;

— к невозможности действовать так же эффективно, как кон­куренты;

• недостаточное принятие персоналом целей организации дела­ет затруднительным, а может быть, и невозможным достиже­ние этих целей;

• недостаточное знание и эффективное использование инди­видуальных и коллективных талантов рабочей силы означа­ет, что предприятие действует ниже своих реальных воз­можностей.

Из анализа результатов исследований, проведенных по заказам предприятий за последние 10—15 лет в разных странах, известно, что уровень информированности работников сильно различается на раз­ных предприятиях. Самый низкий уровень информированности — порядка 20%, а самый высокий — порядка 80%. Доверие к информа­ции, представляемой менеджерами, оцениваемое как «Вы всегда...» или «Обычно верите», колеблется от 40 до 90%.

Слишком мало (в % к числу опрошенных)
Компания Hoechst UK Российское ма­шиностроитель­ное предприятие
...причинах основных решений 77 82
...планах предприятия на будущее 64 81
...непосредственно вашей работе 57 48
...новой продукции предприятия 56 74
...деятельности вашего отдела, цеха 51 43
...предстоящих изменениях на ва­шем рабочем месте 50 64

Невысокий уровень информированности работников может быть следствием самых разных причин, но этот индикатор, как нам представляется, всегда свидетельствует о необходимости пе­ремен в системе коммуникаций предприятия.

Вот две конкретные ситуации, сложившиеся в разное время в компании Hoechst UK и на российском машиностроительном предприятии. На вопрос: «Дает ли предприятие вам слишком много, слишком мало или столь­ко, сколько нужно информации о...» — было получено следующее распределение ответов:

Компания Hoechst UK столкнулась с 25%-ным уровнем текуче­сти кадров в год, что немало и по нашим российским меркам. Оп­рос выявил, что в этой быстро развивающейся компании работники часто чувствуют себя недостаточно информированными об основ­ных решениях, что они слишком мало участвуют в принятии реше­ний, касающихся их непосредственно, и что у них слишком мало возможностей выразить свои взгляды.

Российское машиностроительное предприятие длительное время находилось в кризисной ситуации, 9 из 10 его работников оценивали экономическое состояние предприятия как трудное, потенциальная текучесть кадров составляла порядка 30%. И работникам этого пред­приятия, как видим, более всего недоставало информации о причи­нах принимаемых руководством решений, о планах развития пред­приятия и о его новой продукции. И они так же, как их коллеги в Великобритании, были убеждены, что слишком мало участвуют в принятии решений, касающихся их непосредственно.

В результате менеджеры этих предприятий разработали про­грамму коммуникаций с цехами, концентрирующуюся на заинтере­сованности в квалифицированной и качественной работе, чтобы создать затем приемлемую программу подготовки менеджеров. Ру­ководители всех уровней осознали необходимость прислушиваться к людям и взаимодействовать с ними наиболее подходящим для них способом, в особенности с теми, с кем менеджеры имеют дело ежедневно.

Исследования показывают, что предприятия все более предпо­читают пользоваться прямыми и личными (персонифицированны­ми) средствами коммуникации, нежели непрямыми и неперсони- фицированными каналами.

Рассмотрим результаты исследований, выполненных на трех предприятиях: двух зарубежных (А и Б) и на уже известном нам российском машиностроительном (В).

Показаны основные каналы (источники информации), используемые и предпочитаемые работни­ками этих трех предприятий (в % к числу опрошенных) (табл. 11.5).

Таблица ЇЇ.5

Предпочтительные н реальные каналы получения информации

Основной канал коммуникации на предприятии Предприятие А Предприятие Б Предприятие В
Пред­

почти­

тельный

источ­ник

Реаль­ный

источ­ник

Пред­

почти­

тельный

источ­ник

Реаль­ный

источ­ник

Пред­

почти­

тельный

источ­ник

Реаль­ный

источ­ник

Непосредственный руководитель 44 18 55 37 52 55
Газета или журнал предприятия 24 8 5 16 30 4
Личное письмо 19 3 17 8 24 3
Стенды 19 24 28 51 31 22
Директор, начальник цеха, отдела 15 44 25 11 40 7
Рабочие собрания, со­вещания, профсоюз­ные собрания 14 25 41 27 54 28
Разговоры, слухи, сплетни 1 68 2 55 3 78

Как видим, основным источником информации для работников всех рассматриваемых предприятий являются разговоры, слухи сплетни. Очевидна явно чрезмерная зависимость от слухов.

Качест­во получаемой таким образом информации низкое, и работники предприятия обращаются к этому источнику вынужденно, ясно по­нимая его неэффективность и желая от него отказаться.

На предприятии В, находящемся в кризисной ситуации, наблю­дается наибольшее несоответствие между предпочтительной и полу­чаемой от менеджеров информации. Можно предположить, что, чем в более трудном положении находится предприятие и чем ме­нее очевидна стратегия его развития, тем в большей степени прояв­ляется такого рода «коммуникационный разрыв».

Работники этого российского предприятия хотели бы получать необходимую информацию на рабочих собраниях, непосредственно от директора, в газете или как личное письмо, но эти источники информации почти не используются сегодня. На удовлетворение информационных потребностей персонала предприятия и должна быть направлена коммуникационная программа, о необходимости скорейшей реализации которой свидетельствуют результаты иссле­дования.

Как мы могли и ожидать, на всех предприятиях отдается замет­ное предпочтение личностным средствам коммуникации. На пред­приятии Б отмечается меньшее несоответствие между предпочти­тельной и получаемой от менеджеров информацией, но, кажется, есть чрезмерная зависимость от стендов. Подобного рода анализ дает возможность пролить свет и на другие внутренние проблемы, он укажет на пути перестройки системы коммуникации как часть программы решения этих внутренних проблем.

Несмотря на то, что достижение хороших коммуникаций может быть важным для спокойной и эффективной работы предприятия, оно не может рассматриваться как панацея от всех проблем, свя­занных с персоналом. Работники имеют эмоциональные, материальные, социальные и интеллектуальные потребности, и все орга­низации должны постоянно соотносить свои запросы с потребно­стями людей. Несоответствие, как известно, может привести к конфликтам, низкой продуктивности и высокой текучести кадров.

Эффективная работа предприятия зависит от конструктивных позиций персонала ничуть не меньше, чем от собственно производ­ства и маркетинга.

Работники должны верить в то, чем занимается предприятие, верить, что этим стоит заниматься. Значимость лич­ности должна быть сравнима со значимостью предприятия. Если это не так, то страдают и личность и предприятие. Измерение от­ношения персонала к своей работе, руководителям, потребителям, предприятию в целом, измерение этических норм работников, их положения в сравнении с конкурентами — все это обеспечивает понимание обязательств, которые принимают на себя люди по от­ношению к предприятию*

Вопросы для контроля

1. Дайте характеристику основным направлениям кадрового аудита организации.

2. Каковы задачи кадровой политики в условиях кризиса?

3. Как измерить и оценить текучесть кадров в организации?

4. Какие формы сопротивления персонала переменам существуют?

5. Каковы источники (причины) сопротивления переменам?

6. Какие факторы вызывают конфликты в организации и как мож­но классифицировать конфликты?

7. Как измерить и оценить взаимные отношения антикризисной команды и различных групп персонала организации?

8. Какими характеристиками должны обладать менеджеры анти­кризисной команды?

9. Какие методы управления сопротивлением персонала существуют? 10. Раскройте суть социально-психологических проблем управления персоналом в кризисных условиях.

11. Чувствуют ли себя информированными работники предприятий в ходе преобразований и какие каналы коммуникации следует использовать для взаимодействия с персоналом?

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Коммуникации в антикризисном управлении персоналом:

  1. 10.1. Роль коммуникации в управлении персоналом. Коммуникационный процесс
  2. Глава 16. Антикризисное управление персоналом организации
  3. Система антикризисного управления персоналом
  4. Система антикризисного управления персоналом
  5. 16.3. Антикризисная политика в управлении персоналом
  6. 16.2. Система антикризисного управления персоналом
  7. 16.1. Антикризисные характеристики управления персоналом
  8. 16.4. Принципы антикризисного управления персоналом
  9. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  10. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом
  11. Базовые категории, характеризующие управление персоналом. Основные сферы управления персоналом и их соотношение
  12. Тема № 2. Концепция управления персоналом предприятия. Система управления персоналом
  13. Основные этапы эволюции управления персоналом. Особенности современного этапа в развитии управления персоналом
  14. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом
  15. 45. Понятие общения и коммуникации. Виды и уровни коммуникации. Эффективная коммуникация. Роль коммуникаций в организации
  16. Система стратегического управления персоналом организации. Ситуация «РЕОРГАНИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»