<<
>>

Оптимизаций управленческого аппарата

В условиях повышенной агрессивности внешней среды и неус­тойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управ­ленческого аппарата.

При этом для российских менеджеров пред­ставляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рас­сматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней со­ответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает осно­ватель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качест­во продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы Деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работ­ников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазви­тия работников. Это принципиально меняет систему и характер ан­тикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устой­чивого работоспособного коллектива.

Совершенствование управленческого аппарата предполагает осуществление следующих мероприятий:

1) изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональ­ное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей);

2) назначение менеджеров в соответствии с их антикризисны­ми функциями (на основе должностного, профессионального, ква­лификационного и личностного соответствия характеру и содержа­нию антикризисных функций);

3) совершенствование вертикальных и горизонтальных внутри­аппаратных и внутрифирменных коммуникаций в ракурсе анти­кризисных задач (его главная цель — это ускорение движения ин­формации, сокращение процедур принятия решений и обеспече­ние быстрого и неукоснительного выполнения команд).

Проектируемая структура аппарата управления должна обеспе­чить фирме, находящейся в состоянии организационного стресса, оптимальное осуществление функций планирования, организации (распределения весьма ограниченных ресурсов), координации (со­гласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных работников), мотивации (побуждения исполнителей к конкретным действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга кризисной динамики). Основными требованиями к такой структуре являются следующие:

— мобилизующая направленность работников управленческого аппарата на решение антикризисных задач на основе четкого рас­пределения функций;

— адаптивность структуры к изменяющемуся состоянию орга­низации, ее внутренней и внешней среды в ракурсе общей анти­кризисной стратегии.

В структуре аппарата управления обычно менеджеров распреде­ляют по трем уровням иерархии:

менеджеры высшего уровня (руководители, ответственные за функционирование комплексов);

менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.);

менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно руко­водит рабочими и другими исполнителями).

В соответствии с таким ранжированием проводится реорганиза­ция управленческого аппарата. При этом для кризисных организа­ций, наряду с общими принципами кадровой политики (научность, конкретно-исторический подход, законность, преемственность, равные возможности, баланс интересов руководителей и подчинен­ных, демократизм, сменяемость, этичность), показан ряц специфи­ческих принципов оптимизации управленческого персонала: ува­жение к личности, минимизация ущерба сокращенным работни­кам, поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощре­ние горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, ко­мандное единство и др.

На этапе относительной стабилизации макроэкономических процессов в РФ в производственных и особенно кризисных фир­мах выдвигается на первый план активизация аналитической дея­тельности экономических служб. Возрастание роли планово-эконо­мических служб соответствующим образом формирует изменение требований к управленческому персоналу, что в условиях кризис­ное™ фирм носит более острые формы.

В кризисном состоянии фирмы обостряются проблемы форми­рования организационно устойчивых формальных групп управленче­ских работников.

В решении задачи подбора оптимальных соста­вов таких коллективов, наряду с профессиональными качествами, целесообразно учитывать вопросы психологической совместимо­сти людей в группах. Причем для групп управленческих работни­ков (отделы, секторы, комплексы и т.п.) эти вопросы особенно актуальны в условиях организационного стресса, когда именно они призваны не только быстро принимать эффективные реше­ния в нестандартных ситуациях, но и стабилизировать отношения в коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных рабочих.

Сложность задачи формирования устойчивых (психически, творчески, организационно) управленческих коллективов делает недостаточным опору лишь на систему из четырех архетипов управляющих (холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики). Представляет методический интерес оценка способностей к обще­нию и психологической совместимости управленческих работни­ков по рекомендациям такой сравнительно новой науки, как соционика. На основе рекомендаций соционики можно проводить психическое тестирование работников, выявлять факторы их вза­имного притяжения или отталкивания и таким образом формиро­вать группы работников, устойчивые от кризисных дестабилизи­рующих факторов (речь идет об использовании предполагаемых систем тестирования управленческих работников для выяснения их соционического типа на предмет комплектования из них отделов, служб и т.п.).

Методы соционики могут оказаться наиболее полезными при формировании внутренне сбалансированных, организационно ус­тойчивых управленческих подразделений (комплексов), в которых благодаря взаимопритяженшо и взаимодополнению работников соз­даются «идеальные микроколлективы», обеспечивающие их членам наиболее благоприятные условия для раскрытия творческого по­тенциала и эффективной управленческой деятельности. Сформи­рованные в процессе реорганизации кадрового состава управленческого аппарата такие «соционические команды» могут выступать в качестве своеобразных островков стабильности и организационно­го роста кризисной фирмы.

Поскольку в условиях организацион­ного стресса управленческие работники наиболее податливы ко всяким перемещениям и перестановкам (ввиду высокой неопреде­ленности среды), то высшему руководству чрезвычайно важно ис­пользовать это состояние для радикальной реорганизации управ­ленческого аппарата. Такие оптимизационные преобразования управленческого аппарата могут не только принести оперативный антикризисный результат, но и обеспечить эффективное управле­ние в посткризисный период.

В составе управленческого персонала возникают, существуют и распадаются неформальные группы. Как правило, в таких группах имеются свои лидеры. В отличие от неформальных групп рабочих, такого типа самостоятельные организации руководящих работников обычно формируются по принципу общих интеллектуальных инте­ресов (увлечений, хобби и т.п.) и настроены конструктивно в отно­шении высшего руководства фирмы. Наличие таких групп не созда­ет острых проблем для руководства. Однако следует учитывать, что в кризисных ситуациях при осуществлении непопулярных мероприя­тий руководство фирмы может столкнуться с организованным сопротивлением таких групп. Поэтому, поддерживая увлечения групп управленческих работников (спорт, туризм, рыбалка, охота и т.п.), руководству фирмы в то же время желательно препятствовать пере­ходу таких организованных неформальных отношений в производ­ственную сферу. При этом особую работу следует проводить с лиде­рами неформальных групп, нагружая их формальными организатор­скими функциями, обязанностями, поручениями и т.п. в русле про­изводственных задач. Что касается назначения неформальных лиде­ров на конкретные руководящие должности (повышение по долж­ности), то, как показывает практика, это редко приносит ощутимые производственные достижения (кроме, пожалуй, того, что эти лиде­ры ввиду занятости меньше мешают высшему руководству).

Более предпочтительными в этом вопросе представляются горизонтальные перемещения неформальных лидеров, направление их в незнакомые коллективы или увольнение.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Оптимизаций управленческого аппарата:

  1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АППАРАТ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
  2. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений
  3. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений
  4. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений: общая характеристика
  5. Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений: общая характеристика
  6. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО АППАРАТА. ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  7. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности
  8. 32. Управленческие решения, сущность, классификация, значение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
  9. КАКОЙ АППАРАТ БЫВАЕТ В ОРГАНИЗАЦИЯХ?
  10. Оптимизация информационной системы региона
  11. 4.3. Оптимизация численности сотрудников