Задать вопрос юристу

Организация реструктуризации

В настоящее время большинство специалистов в области управ­ленческого консалтинга предлагают базовую версию процесса рес­труктуризации, которая предусматривает достаточно жесткую пос­ледовательность выполнения этапов подготовки и проведения рес­труктуризации (табл.

8.3).

Базовая версия, однако, отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов.

Базовая версия процесса реструктуризации

Таблица 8.3
Полная

диагностика

предприятия

Анализ и разработка концепции Программа

реструктуризации

Реализация

программы

реструктуризации

Финансовое

состояние

Состояние

активов

Объемы продаж Загрузка фондов

Рентабельность цеха, участка

Структура

издержек

Миссия

Критерии успеха Бизнес процессы Сегменты рынка Потребители Специализация Конкуренты

Стратегия роста или выживания

Текущие

стратегии

Бизнес-планы Планы действий Описания новых функций

Описания бизнес- процессов

Система учета

Функциональные стратегии, модели

План персона

Детализация

планов

Информирование сотрудников Стимулы активного участия

Контроль сроков

Финансовая и

производственная

реструктуризация



Последовательность действий(этапов) при осуществлении кон­кретной программы реструктуризации:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) оценка экономического потенциала предприятия;

3) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

4) формирование путей и проектов решения проблемы;

5) оценка инновационного потенциала;

6) выделение приоритетных направлений деятельности (страте­гий);

7) прогноз, анализ и оценка вариантов реформирования пред­приятия;

8) разработка программы реструктуризации;

9) оценка источников ресурсов, распределение ресурсов;

10) выделение первоочередных проектов;

11) формирование команд;

12) выбор и фиксация стратегии и программы реформирования;

13) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможно­стям фирмы.

14) определение первоочередных организационных шагов.

Этап 1. Как показывает опыт, на многих предприятиях четко

сформированные цели или отсутствуют, или давно не пересматри­вались, или их достижение не поддается контролю (они сформули­рованы в лозунговом стиле, и их результат неясен, а степень его до­стижения не может быть измерена).

Поэтому необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «Чего мы хотим?» и «Каково состояние нашего предприя­тия?». Формулировка целей — это сложный процесс, реализуемый в несколько итераций. На этом этапе дается только общее, предвари­тельное определение цели и намечается структура подцелей и кри­териев степени их достижения. Но даже предварительная формули­ровка целей и критериев задает определенное направление поиска и мотивирует активную работу участников. В этом случае эффек­тивно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведе­ния: «Если ясно, что нам угрожает и чего мы хотим, и этого можно достичь, то какие барьеры, проблемы имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить и что можно сделать, чтобы достигнуть желаемых целей?».

Ответы должна дать проблемная диагностика. Она может про­водиться несколькими методами, выбор которых зависит от ситуа­ции, и в первую очередь — от концепции и принципов, которые выбирает руководство. Прежде всего, необходимо определить, к ка­кой из двух крайних концепций оно тяготеет:

• концепция выживания, эволюционного развития (плавно, с ми­нимальными перестройками, но надежно улучшать показатели, вплоть до выхода из банкротного состояния, и удерживаться на достигнутых позициях);

• концепция прорыва, существенного улучшения всех критериев за минимальное время, ориентация на захват лидирующего по­ложения на рынке (привлекательная, но более рискованная стра­тегия).

В первом случае целесообразен дескриптивный, описательный подход — от достигнутого состояния к возможным перспективам. Главное внимание уделяется аудиту, оценке, анализу причин сло­жившегося состояния, выявлению лежащих на поверхности резер­вов и имеющихся заделов.

Во втором случае более целесообразен нормативный подход — от целей, от конечных результатов к средствам их достижения. Глав­ное внимание уделяется вариантам и способам достижения постав­ленных целей, включая коренную реорганизацию предприятия.

Предпочтительно разумное сочетание обоих подходов.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала. В целом они имеют общие черты, но у них есть и неко­торые отличия. В систему классификации методов оценки посто­янно добавляются новые классификаторы, которые только затруд­няют выбор методов оценки. Одной из причин этого является слож­ность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами раз­мыты, и зачастую найти «разделяющую полосу» бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комп­лексно оценить готовность и способность предприятия к использо­ванию им собственных возможностей. Поэтому к оценке экономи­ческого потенциала могут быть применены многие методы систем­ного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую предприятия, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикатор­ном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уро­вень потенциала и призваны помочь руководству предприятия про­анализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повыше­ния, выбрать приоритетные направления его развития.

Опыт показал, что улучшение результатов может быть получено в основном за счет повышения эффективности использования име­ющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется се­рьезный потенциал (50—60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления. Поэтому в качестве реальных и доступных возможностей организации в первую очередь рассматриваются воз­можности совершенствования управления.

Этап 3. Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сна­чала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы до­стичь желаемых целей.

Из перечня проблем необходимо выделить сравнительно неболь­шую часть наиболее важных, ключевых (например, без решения которых цель не может быть достигнута и/или которые дают 80— 90% вклада в достижение цели). Их называют еще стратегически важными проблемами, а изменения, соответствующие их реше­нию, — основными направлениями или стратегией развития. Имен­но эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства верхнего звена управления.

Чаще всего ключевыми являются следующие проблемы:

• отсутствие четких целей, стратегии и программы развития;

• отсутствие эффективной финансовой системы, позволяющей оценить и контролировать финансовое состояние предприятия, прогнозировать угрозу банкротства и избегать ее за счет эффек­тивной финансово-экономической политики;

• наличие слабой маркетинговой службы;

• низкое качество продукции при относительно высоких ценах на нее;

• быстрое устаревание ассортимента продукции, медленное реа­гирование на изменение спроса;

• неудовлетворительная система управления (плохая управляе­мость, нечеткое распределение функций, излишняя централи­зация, медленная реакция на изменения);

• недостатки производства (слишком продолжительный произ­водственный и финансовый цикл, большая «незавершенка», по­тери, низкая технологическая дисциплина и др.);

• недостаточная информированность работающих (о целях и за­дачах, а также истинном положении предприятия);

• психологическая и (или) профессиональная неготовность боль­шинства руководителей верхнего и среднего звена к эффектив­ной работе в рыночных условиях;

• дефицит специалистов, владеющих эффективными методами работы в рыночных условиях, и др.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инно­вационного потенциала предприятия. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возмож­ного количества идей, является наиболее творческим и чувствитель­ным к помехам. Этот этап должен проходить в свободной обстанов­ке и требует несколько необычного для практиков взгляда на при­вычные вещи — в частности, нужно забыть о текучке, требовании реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и мо­жет привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Существуют различные подходы и технологии генерации идей относительно решения проблем. В условиях экспресс методов наи­более подходящим представляется сочетание технологии «мозгово­го штурма» с морфологическим анализом, проводимым консультантами. Аналогично прорабатываются не только проблемные, но и другие, более ясные задачи, и формируются темы проектов.

Все проекты сводятся в единое «поле проектов»; каждый из них оценивается по единому перечню критериев (обусловленных целе­выми установками) и по единой методике.

В конце этого этапа появляется стратегически важный резуль­тат — уточненная оценка потенциальных возможностей предприя­тия, которые и конкретизируются в форме перечня (поля) возмож­ных проектов.

Этап 5. Более точная экспертная оценка делается по инноваци­онному потенциалу, влияющему на главный фактор повышения конкурентоспособности — эффективность. В этом случае выделя­ются три группы основных способов повышения эффективности — за счет: 1) управленческих решений, реализующих уже имеющиеся резервы; 2) структурных изменений; 3) инноваций.

Необходимо выяснить, за счет каких конкретных средств мож­но обеспечить рост эффективности:

• выявление и полное использование имеющихся резервов за счет формирования заинтересованности людей в увеличении отдачи и повышении эффективности. Основным средством здесь является создание и практическое использование эффек­тивного (по конечным результатам) комплексного механизма управления. Он, в первую очередь, должен содержать механиз­мы мотивации, активизации и стимулирования труда, проти­возатратные механизмы, механизмы ценообразования, техно­логию управления по конечным результатам, человеко-машин­ные технологии принятия рациональных решений, систему повышения профессионального уровня руководителей в облас­ти управления и т.п.;

• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции (из числа существующих). Основными средствами реализации подобных структурных изменений являются техническое перевооружение, реконструкция с выбором рациональной ассортиментной поли­тики, сформированной с учетом маркетинговой информации;

• создание и рациональное использование новых видов продук­ции, услуг и новых технологий за счет активизации инноваци­онных процессов. Основным средством является проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских разрабо­ток (НИОКР) и (или) подготовка и проведение программ по опытному и промышленному внедрению разрабатываемых или уже разработанных новшеств (инновационные программы).

В результате решения задачи строится параметрическая зависи­мость (нарастающим итогом) результата, эффекта (например, при­были или объема выпуска продукции и др.) от объема затрачивае­мого ресурса (денег, материалов и др.)

Этап 6. Задача данного этапа — используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеюще­гося потенциала («поля проектов»), выделить сравнительно неболь­шую часть наиболее важных проектов, которые вносят основной вклад в достижение целей.

При проведении диагностики основной целью является пред­варительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на каче­ственных экспертных оценках и некоторых несложных формализо­ванных процедурах. Наиболее простым способом является отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе важности (приоритетности). Далее рассматривается самая приоритетная группа проектов.

Другой вариант процедуры — оценка важности каждого из про­ектов (например, по пятибалльной или 10-балльной шкале), с пос­ледующим их ранжированием по мере убывания балла и выделени­ем в начале списка группы наиболее приоритетных.

Этап 7. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности. Оценка проводится по критериям, ха­рактеризующим степень достижения поставленной цели (например, «выход на безубыточное функционирование»). Уточняются желае­мые сроки достижения цели.

Этап 8. Основные задачи — детализация выделенных приоритет­ных направлений деятельности до перечня конкретных работ и от­ветственных исполнителей (требуются 2—3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходи­мых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией ра­бот, системы мотивации (стимулирования) исполнителей.

Этап 9. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичны­ми источниками финансирования являются собственные финансо­вые средства предприятия, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффек­тивны и в значительной мере могут быть источниками самофинан­сирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задолженности, реализации сверх­нормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить при­оритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования предприятия.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффектив­ные проекты, для реализации которых руководство выделяет фи­нансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этапы 10—11. Основные задачи — продемонстрировать возмож­ности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Первоочередные проекты (3—5) выбираются из числа приори­тетных и прорабатываются группами в течение 1,5—2 дней (с учас­тием консультантов).

Этап 12. Стратегически важные первоочередные изменения:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее из­менение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового учета, планиро­вания и контроля;

• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание системы управления инновационными процессами;

• реорганизация системы управления персоналом;

• переподготовка руководства верхнего и среднего звена в облас­ти экономики, финансов и управления;

• создание информационно-аналитического центра.

Создание и реализация этих направлений в наибольшей мере

способствуют достижению желаемых результатов. Этот перечень типичен для российских организаций.

Этап 13. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует л и она возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать страте­гию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Этап 14. Конкретизируются организационные шаги, которые необходимо предпринять в ближайшее время — например, подго­товка и издание приказов, информирование всех работников пред­приятия о разработке программы реформирования и т.п.

Сформированные во время коллективной работы команды по ключевым проектам впоследствии дополняются необходимыми спе­циалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с до­полнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка (где необходимо — с консультантами) проектов главных изменений.

Одновременно готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего проводится работа с людьми. Это самый важный фактор (как и прежде в критической ситуации «кадры решают все»).

Как показывает опыт, обучение навыкам, которые требуются на каждом рабочем месте для реализации изменений, является необходи­мым, но недостаточным. Важно общее понимание руководителями всех уровней и служащими ситуации (общая система ценностей), проблем, совместных задач. Только в этом случае проблемы могут решаться сла­женно в условиях высокой неопределенности и изменчивости.

Руководство должно ежеквартально анализировать ход выпол­нения программы реструктуризации предприятия, выделяя конк­ретные мероприятия, включенные в программу, но не реализован­ные в намеченные сроки и не обеспечившие ожидаемые экономи­ческие эффекты. По каждому случаю выделяют его причины и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвра­тить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с ука­занием конкретных ответственных и виновных лиц).

Для более эффективного реформирования необходимо привле­кать консультантов, основная задача которых — вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения.

Эффективность консультирования зависит не только от консуль­танта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений между топ-менеджерами фирмы и консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается научить и побудить топ-менеджера самостоятель­но осмысливать и переосмысливать ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Организация реструктуризации:

  1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 3. Банкротство и реструктуризация отечественных организаций
  3. 4.2. Организация процессов реструктуризации
  4. Неформальная международная организация, занимающаяся реструктуризацией долгов стран на межправительственном уровне, называется…
  5. Организация, в условиях кризиса внешней задолженности в мире решающая вопросы по реструктуризации внешнего долга на коммерческом уровне, называется…
  6. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
  7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  8. 4. Реструктуризация в реальном секторе
  9. 3. Внутренняя реструктуризация
  10. 2. Направления реструктуризации
  11. 5.2. Оперативная реструктуризация долгов и имущества
  12. Методы реструктуризации предприятий
  13. Роль банков в реструктуризации реального сектора
  14. 4.3. Планирование реструктуризации
  15. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
  16. Потребность и необходимость в реструктуризации
  17. 4.1. Государственное управление реструктуризацией
  18. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
  19. Меры реструктуризации долга
  20. Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля