<<
>>

Основные направления реструктуризации организации

Рассмотрим более подробно следующие направления реструкту­ризации предприятия:

• изменения в организационной стратегии;

• изменения организационной и правовой формы бизнеса;

• изменения структуры и системы управления.

Изменения в организационной стратегии. Если говорить о рест­руктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• какие виды деятельности предприятия (бизнесы) осуществ­ляются в настоящее время и насколько они эффективны;

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии его развития (это профильные виды бизнесы);

• какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития (непрофильные виды бизнеса);

• какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспектив­ные виды бизнеса).

Ответы на эти вопросы позволят определить направления ре­структуризации и создать эффективную бизнес-структуру пред­приятия.

Можно выделить три базовых подхода к формированию страте­гии организации. Первый основан на матрице Ансоффа «продукт-рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические аль­тернативы в соответствии со стадией развития предприятия: страте­гия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилиза­ции (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в усло­виях глубокого кризиса предприятия).

Пример. Какую стратегию, при каких условиях следует выбирать?

1. Интегрированный рост — расширение путем добавления новых структур внутри отрасли.

1.1. Вертикальная интеграция.

1.1.1, Прямая интеграция — приобретение фирм-продавцов:

* дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы пред­приятия;

* возможности дистрибьюторов ограничены с точки зрения создания для предприятия стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;

* предприятие конкурирует в быстро растущей отрасли, и ожи­дается продолжение расширения рынков сбыта;

* предприятие имеет капитал и персонал, необходимые для то­го, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собст­венной продукции;

* стабильность производства особенно ценна: через собствен­ную систему распределения легче предсказывать потребность рынка в продукции;

* действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компа­нии получают очень высокий процент прибыли, с помощью прямой интеграции предприятие может значительно увели­чить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену своей продукции, уси­лив свои конкурентные позиции.

1.1.2. Обратная интеграция — приобретение фирм-поставщиков:

• поставщики предприятия дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворить запросы предприятия;

• число поставщиков ограничено по сравнению с числом кон­курентов;

• предприятие конкурирует в быстро растущей отрасли и ожи­дается продолжение расширения рынков сбыта;

• предприятие имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сы­рья и материалов для своего производства;

• особую ценность имеют стабильные цены на сырье и мате­риалы, с помощью обратной интеграции можно стабилизиро­вать эти цены;

• поставщики предприятия получают высокий процент при­были, следовательно, бизнес на поставках в этой отрасли выгоден;

• предприятие нуждается в быстрых поставках сырья и мате­риалов.

1.2. Горизонтальная интеграция — усиление контроля либо при­обретение фирм-конкурентов:

• предприятие конкурирует в растущей отрасли;

• предприятие может стать монополистом в данном регионе;

• увеличение масштабов производства обеспечивает стратегиче­ские преимущества;

• у предприятия есть достаточные и капитальные и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего рас­ширения;

• конкуренты предприятия допускают ошибки из-за недостатка опыта или ресурсов.

2. Концентрированный рост — изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли.

2. L Захват рынка — увеличение доли на традиционных рынках:

• существующие рынки не насыщены продукцией предприятия;

• нормы потребления продукции предприятия у традиционных потребителей вскоре могут вырасти;

• доля конкурентов предприятия снижалась, тогда как общие продажи росли;

• увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

2.2. Развитие рынка — новые рынки для старого продукта:

• появляются новые недорогие и надежные каналы сбыта про­дукции;

• предприятие преуспевает в своем бизнесе;

• существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки;

• предприятие имеет необходимый капитал и трудовые ресур­сы, чтобы справиться с расширением своих коммерческих операций;

• у предприятия есть запас производственных мощностей;

• основная отрасль предприятия развивается достаточно быстро.

2.3. Развитие продукта — новый продукт на традиционных рынках;

• предприятие выпускает достаточно успешные продукты, на­ходящиеся в стадии зрелости; идея в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт предприятия;

• предприятие конкурирует в отрасли, характеризующейся бы­стрыми технологическими изменениями;

• основные конкуренты предлагают продукцию лучшего каче­ства по сопоставимой цене;

• предприятие конкурирует в отрасли, развивающейся высоки­ми темпами;

• предприятие отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

2.4. Центрированная диверсификация — новые производства, сов­падающие с основным профилем:

• предприятие конкурирует в отрасли, не имеющей роста или имеющей очень низкие темпы роста;

• добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

• новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким ценам;

• новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, которые находятся в противофазе с колебаниями фи­нансовых потоков предприятия;

• традиционные продукты предприятия находятся в стадии умирания;

• предприятие располагает сильной управленческой командой.

2.5. Горизонтальная диверсификация — новая непрофильная про­дукция для традиционных рынков:

• добавление новых непрофильных продуктов могло бы суще­ственно улучшить реализацию традиционной продукции;

• предприятие действует в высококонкурентной и/или неразви- вающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма при­были и дохода;

• традиционные каналы распределения продукции могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

• реализация новой продукции во времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми предприятием продуктами.

2.6. Конгломеративная диверсификация — новые непрофильные производства для новых рынков:

• в базовой отрасли предприятия идет ежегодное снижение объемов продаж и прибыли;

• предприятие располагает управленческими кадрами и капита­лом, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;

• у предприятия есть возможность купить непрофильный биз­нес как надежный объект для инвестиций;

• есть финансовое взаимодействие между приобретающей и приобретаемой фирмами;

• существующие рынки насыщены.

3. Деинвестирование — продажа части предприятия или всего предприятия,

3.1. Частичное сокращение:

• предприятие неэффективно, низкорентабельно, персонал с низким уровнем дисциплины, предприятие испытывает на себе давление со стороны акционеров;

• в течение длительного времени предприятие не смогло ис­пользовать внешние возможности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и пре­одолеть слабые стороны;

• предприятие росло так стремительно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация.

3.2. Продажа части предприятия:

• стратегия сокращения предприятия не принесла желаемых результатов.

3.3. Продажа части акций вновь образуемой компании:

• какое-то подразделение предприятия требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособ­ности, чем предприятие может обеспечить;

• какое-то подразделение ответственно за падение эффектив­ности предприятия в целом.

3.4. Продажа части акций — акции дочерней компании с удер­жанием большинства голосов:

• какое-то подразделение плохо взаимодействует с остальными, что может привести к необходимости работы предприятия на совершенно разных рынках, с совершенно непохожими по­требителями и т.п.;

• в короткие сроки предприятию нужно получить большие суммы наличных;

• вступает в силу антимонопольное законодательство,

3.5. Полная ликвидация:

* предприятие на грани банкротства, в процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма налич­ных денег за активы;

* ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не приве­ли к желаемому результату.

Изменение организационной (и правовой) формы бизнеса. Это

адекватное организационное и правовое оформление планируе­мых изменений.

Уточняется организационно-правовой статус организации в со­ответствии с Гражданским кодексом РФ:

* хозяйственные товарищества;

* общества:

— с ограниченной ответственностью;

— с дополнительной ответственностью;

— акционерные (открытые и закрытые);

* производственные кооперативы;

* государственные и муниципальные предприятия;

* некоммерческие организации.

Выбираются формы изменения структуры собственности и активов

Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности

• Слияние • Разделение;

• присоединение; • выделение;

• создание филиалов и • продажа имущества;

• представи­тельств; • сокращение собственного

• покупка имущества; капитала;

• аренда имущества; • сдача имущества в аренду;

• лизинг имущества; • безвозмездная передача ак­тивов;

• приватизация; • передача имущества в зачет

• совместное предприятие; обязательств;

• участие в инвестиционных проектах; • консервация имущества; • венчурные инвестиции; • ликвидация отдельных

• лицензирование; под­разделений предприятия.

• маркетинговые соглашения;

• технологическое участие;

• франчайзинг.

Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации за­долженностей предприятия.

Можно выделить стратегическую рест­руктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация собственности. Как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.

Концентрация капитала. Эффективность контроля за менедже­рами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала: с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров.

Для улучшения корпоративного управления не меньшее, чем степень концентрации собственности, значение имеет тип соб­ственника.

Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менедж­мент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если ме­неджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений: будут «окапываться», предпочитая «легкую жизнь».

Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.

Собственность в руках работников предприятия. Многие счи­тают, что это препятствует повышению эффективности корпора­тивного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразде­ление). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастают риски использования средств для оплаты труда, а не капитала. Но помогает решать классиче­ский конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоот­ношений менеджеров и работников, повышает заинтересован­ность работников в результатах деятельности предприятия и их участие в управлении им.

Государственная собственность. Часто критикуется как неэф­фективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятель­ности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность поли­тического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вме­сте с тем государственная собственность позволяет сохранить кон­троль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.

Оперативная реструктуризации собственности. Используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них.

Применяются следующие методы изменения структуры акцио­нерного капитала:

• дополнительная эмиссия акций;

• выкуп собственных акций с последующим их аннулировани­ем или продажей стратегическому инвестору;

• конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции.

Дополнительная эмиссия акций. Две цели:

1) привлекаются внешние инвестиции;

2) акции используются как расчетное средство при формирова­нии холдинговых структур.

Способы размещения дополнительной эмиссии: по закрытой и по открытой подписке или комбинация этих способов.

Закрытая подписка проводится между существующими акцио­нерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене, акционеры контролируют изменение структуры капитала. Открытая подписка расширяет круг инвесторов, состав и структуру акционер­ного капитала невозможно контролировать.

В процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций ис­пользуется как инструмент привлечения средств для расчетов с кре­диторами по накопленным долгам либо для погашения задолжен­ности путем обмена долгов на акции в рамках мирового соглаше­ния. В процедурах банкротства размещение дополнительных обык­новенных акций предприятия-должника может проводиться только по закрытой подписке, чтобы защитить инвесторов от риска приоб­ретения неликвидных акций. При этом существующие акционеры имеют преимущественное право на приобретение дополнительных обыкновенных акций должника.

Выкуп собственных акций — это приобретение ранее размещен­ных акций предприятия на вторичном рынке. Аккумулированные таким образом акции либо продаются стратегическому инвестору (за счет чего можно рассчитаться по долгам и завершить процедуру банкротства полным восстановлением платежеспособности пред­приятия), либо погашаются, если принято решение об уменьшении уставного капитала.

Конвертация ценных бумаг эмитента в акции. Конвертацию можно подразделить на следующие типы:

• консолидация акций; две или более размешенные акции кон­вертируются в одну акцию той же категории; стоимость ус­тавного капитала при этом не меняется. Используется для «выдавливания» мелких акционеров;

• дробление акций; это конвертация акций в акции меньшей стоимости без изменения уставного капитала акционерного

общества. Используется компанией для повышения ликвид­ности (оборотоспособности) и оживления вторичного рынка своих акций;

• конвертация акций в акции с иными правами (см. дробление акций);

• конвертация облигаций в акции; дает их владельцу право на получение обыкновенных акций в определенное время по ус­тановленной цене. Выпуск конвертируемых акций можно рассматривать как отложенную эмиссию обыкновенных ак­ций. Конвертацией могут воспользоваться агрессивные инве­сторы для приобретения контрольного пакета акций компа­нии. В ряде случае это заметно дешевле, чем прямая скупка акций.

Проводится реструктуризация имущественного комплекса пред­приятия. Цель — создать структуру активов (движимого и недви­жимого имущества, имущественных прав), которая позволила бы реализовать стратегию развития предприятия.

Основные меры по реструктуризации имущественного комплекса:

• консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;

• продажа объектов незавершенного строительства;

• продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т.п.;

• консервация или списание мобилизационных мощностей;

• продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры.

В результате, как правило, снижается порог безубыточности для

данного предприятия.

Существует два способа проведения реструктуризации имущест­венного комплекса предприятия:

• непосредственное отчуждение материальных активов (прода­жа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;

• замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале опла­чиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи ак­тива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долго­срочные финансовые вложения» внеоборотных активов.

Метод замещения активов был разработан специально для ан­тикризисного управления предприятиями-должниками и нашел от­ражение в Законе о банкротстве 2002 г.

Как показывает практика работы неплатежеспособных пред­приятий, часто бывает так, что предприятие в состоянии обеспе­чить рентабельную работу в текущем режиме, однако его доходы недостаточны для погашения долгов, накопленных в предыдущие периоды. Неудовлетворенные кредиторы обращают взыскания на имущество должника, что неизбежно приводит к прекращению его функционирования. Груз накопленных долгов приводит к ги­бели вполне дееспособное предприятие. Это тем более несправед­ливо, если долги были накоплены в самый сложный период — первые годы перехода к рыночной экономике, в период глубокого экономического кризиса.

Рассчитывать на полное восстановление платежеспособности предприятия в таких условиях можно только в одном случае: если удастся отделить ранее накопленные долги от активов должника, дать ему возможность выйти на устойчивую доходность. А с накоп­ленными долгами «разобраться» специальным образом — реструк­турировать их так, чтобы они не «удушили» обновленное предпри­ятие. Реабилитационные процедуры во всем мире строятся на та­ком подходе.

Например, весь имущественный комплекс предприятия-долж­ника выводится в новое акционерное общество и таким образом отделяется от ранее накопленных долгов, оставшихся на должнике. Новое акционерное общество начинает работу «с чистого листа». Все акции вновь образованного общества продаются на открытом аукционе, что позволяет получить средства для удовлетворения тре­бований кредиторов. Оставшиеся непогашенными требования по­просту списываются через процедуры мирового соглашения или конкурсного производства.

Такая методология «ускоренного банкротства», зафиксирован­ная еще в Постановлении Правительства РФ № 476 в мае 1998 г., на деле доказала свою высокую эффективность в России. С ее помощью были спасены от фактической ликвидации сотни круп­ных и средних российских предприятий. Но выявились и ее не­достатки. Крайне неудобным оказалось передавать все имущест­во должника в одно создаваемое акционерное общество: не было возможности освободиться от ненужных активов и непрофиль­ных бизнесов. Много неудобств было связано с необходимостью продажи всех 100% акций нового акционерного общества еди­ным лотом.

Принятый в 2002 г. Закон о банкротстве учел практику примене­ния метода замещения активов должника. На базе имущества долж­ника можно создавать одно или несколько акционерных обществ. Замещение активов должника может быть осуществлено только по инициативе его учредителей (участников) или собственника.

Эффективность реструктуризации можно существенно повы­сить, если проводить ее на основе выделения производственно­технологических комплексов (ПТК). Производственно-техноло­гические комплексы — это совокупность технологически и орга­низационно взаимосвязанных объектов (недвижимых и движи­мых), используемых в производственной деятельности организа­ции и обеспечивающих непрерывный производственный про­цесс. Методические основы выделения ПТК разработаны и зако­нодательно закреплены в «Порядке составления комплекта доку-

Л

ментов по технической инвентаризации имущественных ком­плексов», утвержденном Приказом Госстроя РФ от 29 декабря 2000 г. № 308.

Цели реструктуризации определяют принципы формирования ПТК.

Российский опыт: реструктуризация предприятия. Дело о банкрот­стве государственного унитарного предприятия, производителя обо­ронной продукции, включенного в перечень предприятий, приватиза­ция которых запрещена, было возбуждено в начале 2002 г. К этому моменту просроченная задолженность предприятия перед своими кредиторами превысила 300 млн. руб. Начиная с 1994 г. объемы фи­нансирования по государственному оборонному заказу неуклонно со­кращались. К 2002 г. оборонные ведомства полностью прекратили финансирование. Минимущество России отказалось рассматривать вопрос об исключении предприятия из списков организаций, запре­щенных к приватизации.

В ходе процедуры внешнего управления (2002—2003 гг.) было установлено, что имущество, необходимое для производства про­дукции оборонного значения в необходимых количествах, состав­ляет не более 25% всего имущества предприятия. Около 40% акти­вов было задействовано в изготовлении продукции медицинского назначения, которое было освоено в ходе конверсии и диверсифи­кации производства. Остальное имущество — это незавершенное строительство здания общей площадью около 120 тыс. м2 с 95%-й степенью готовности.

Была реализована следующая схема реструктуризации бизнеса предприятия:

• оборонный бизнес был сохранен, но только на том имуществе, ко­торое было непосредственно предназначено для производства обо­ронной продукции;

• на базе цеха по производству медицинской продукции было созда­но открытое акционерное общество, контрольный пакет акций ко­торого продан заинтересованному инвестору, при этом государст­венное унитарное предприятие сохранило в нем участие, поскольку для него это был один из профильных видов бизнеса;

• на базе объекта незавершенного строительства было образовано акционерное общество — бизнес-инкубатор, в завершение строи­тельства здания вложили деньги сторонние инвесторы. Данный бизнес был непрофильным для настоящего предприятия, поэтому принадлежащий ему пакет акций был продан заинтересованным липам на открытых торгах;

• оставшееся имущество было продано.

В результате реструктуризации бизнеса были получены денежные средства, которые позволили погасить 85% кредиторской задолженности предприятия. Остальная задолженность была реструктурирована путем заключения мирового соглашения, что привело к прекращению произ­водства по делу о банкротстве государственного унитарного предприятия.

Как видим, было сохранено производство, которое потенциально может быть использовано для обеспечения государственных оборон­ных нужд, созданы два новых жизнеспособных бизнеса и за счет про­дажи долей предприятия аккумулированы денежные средства для фи­нансового оздоровления предприятия-должника.

Изменяются структуры и системы управления организацией. Проводится декомпозиция целей и задач организации с соответст­вующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организаци­онной структуры.

Иерархические структуры (формальные, механистические, бю­рократические, классические, традиционные); характеризуются же­сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен­ной ответственностью:

• элементарная структура;

• линейно-штабная структура;

• линейно-функциональная структура;

• дивизиональная структура:

— продуктовая;

— структура с ориентацией на клиента;

— региональная структура;

— структура на базе бизнес-единиц;

— смешанная структура.

Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью:

• командная;

• групповая;

• бригадная.

• проектная;

• матричная;

• программно-целевая;

• структуры на групповом подходе;

Опыт: сложные иерархические структуры приходится упрощать. Иерархии строят все, чтобы избавиться от беспорядка. Но постоянно ус­ложняющаяся иерархическая структура управления в какой-то момент начинает мешать развитию бизнеса и может стать причиной возник­новения кризиса на предприятии. Чаще всего это происходит, когда повышается скорость изменения внешней среды предприятия. Президент Дженерал Электрик Дж. Уэлч сравнил уровни иерархии в управлении со свитерами: когда человек выходит на улицу в четырех свитерах, то ему нелегко понять, холодно ли на самом деле.

Как показывает опыт, следующие факторы определяют число уровней управления в организации:

• страна (национальные модели построения управления);

• размер организации (чем больше размер, тем больше уровней);

• отрасль (чем больше технологических стадий в процессе создания продукта, тем больше иерархических уровней);

• жизненный цикл продукта (частое выведение новых продуктов на рынок требует сокращения числа ступеней в управлении);

• территориальный охват (чем больше регионов, в которых рабо­тает организация, тем больше уровней управления);

• конкуренция (чем выше уровень конкуренции, тем очевиднее жизнеспособность «плоских» структур);

• стиль управления (чем более демократичен стиль управления, тем меньше число иерархических уровней).

Чтобы понять, насколько необходимо сокращение ступеней управленческой лестницы, необходимо:

• сравнить структуру организации с аналогичными организациями;

• оценить скорость реагирования персонала на запросы руковод­ства (рынка);

• проанализировать, не происходит ли «размывание» показателей оценки и мотивации персонала, не пересекаются ли зоны от­ветственности подчиненных.

Реструктуризацию системы управления следует проводить после оптимизации бизнес-процессов. В результате лишние ступени сокра­щаются, а между оставшимися уровнями управления необходимо сни­зить барьеры (к примеру, создать специальные совещательные органы, в которые войдут представители нескольких уровней управления).

Часто уменьшение числа уровней управления сопровождается рас­ширением оставшихся: на одной ступени появляется больше менед­жеров, у менеджеров возрастает количество подчиненных (норма управляемости).

Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:

1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со­бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает­ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;

2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само­стоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не­сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин­новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основ­ным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.

Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных про­ектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг).

В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.

Матричные структуры управления: опыт компании «Верофарм». Три

года понадобилось фармацевтической компании «Верофарм» на то, чтобы создать единую структуру из полученных в результате привати­зации проблемных предприятий. Еще два ушло на выработку страте­гии развития. И меньше года — на то, чтобы понять: реализовать вы­бранную стратегию в рамках действующей функциональной структу­ры компания не сможет. Выходом стала матричная структура: сочета­ние функциональных дирекций и самостоятельных бизнес-единиц.

Справка. Фармацевтическая компания «Верофарм» основана в 1997 г. на базе трех заводов — производителей препаратов: Воронежского, Бел­городского и Покровского (Владимирская область). Проблема. Лейкопла­стыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети выручки, лейкопластыри компании занимают около 80% россий­ского рынка лейкопластырей. Они — основа продуктовой линейки од­ной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».

В вертикальной, или линейно-функциональной, структуре компа­ния разочаровалась два года назад. У фирмы были разные портфели препаратов и разные потребители, вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Потом выяснилось, что они не выне­сут дублирования функций. Тогда родилась идея матричной структу­ры как симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций.

Путь к матрице. Зарабатывать на дженериках (копиях известных препаратов) по мере усиления конкуренции становилось все труднее, маржа снижалась. Надо было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. Предприятие сделало ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов.

В какой-то момент усилия по развитию технологии дали резуль­тат, и предприятие стало выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться их продавать — а с этим в прежней оргструктуре были большие проблемы. В линейно­функциональной модели те, кто принимают решения, находятся на самом верху — дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рын­ка. В результате информация до них доходит слишком поздно.

Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением пози­ций на ключевом для нее рынке — рынке лейкопластырей. То, что пла­стыри стали выпускать другие производители, компания заметила только через год — и потеряла 10% рынка. Стало очевидным, что необходимо передать оперативное управление портфелем препаратов на места.

Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для дру­гих — объемы поставок, для третьих — цена. Функциональная струк­тура была недостаточно гибка, чтобы обслуживать интересы разных целевых групп. Необходимо выделить и развивать отдельные бизнесы.

Разработка матрицы. С переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у опытных игроков рынка. Так, в России иностран­ные фармацевтические компании начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 г., а к 2000 г. многие ушли от нее и вернулись к функ­циональной структуре. Бизнес-единицы (БЕ) так и не вышли на са­моокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т.д.). Некоторые специалисты считают, что если оборот компании не превышает 250 млн долл., то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно.

Отрицательный опыт внедрения БЕ был и у «Верофарма». В 2000 г. компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые

препараты (10—15 наименований). Но ее пришлось закрыть по опи­санной выше причине.

Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру. В нее органично вписались БЕ, выделенные по группам потребителей (Аптечные препараты, Госпитальные препараты, Тради­ционные препараты — дженерики) и БЕ Пластыри, созданная на ос­нове товарной группы.

Главные показатели оценки деятельности БЕ — объемы продаж портфелей и прибыльность (измеряемая как прибыль до выплаты на­логов, процентов и вычета амортизации). Функциональные дирекции отвечают за контроль издержек и предоставление услуг БЕ (рис. 9.2).

Рис 9.2. Матричная структура управления компанией «Верофарм»

Гибридная матрица. Руководители БЕ стали действовать как на­стоящие директора компаний, каждый портфель получил свою стра­тегию: Традиционные препараты — это контроль за себестоимостью и ценовая политика, Пластыри — дифференциация и создание брендов, они требуют активного продвижения. Появилась возможность рабо­тать на опережение. Компания очень вовремя перескочила на новую продуктовую линию лейкопластырей, как только старая начала просе­дать. Новая продуктовая линия приносит компании 15—17 млн руб. в месяц, а прежняя, которая еще недавно составляла основу объема продаж, — 3—4 млн руб.

Директора БЕ имеют право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если функциональные дирекции не мо­гут предоставить услуги на подходящих условиях, то услуги отдаются на аутсорсинг. Например, если отдел маркетинга не в состоянии раз­работать упаковку, то БЕ могут заказать ее посторонним дизайн-бюро. На аутсорсинг отдаются, как правило, вспомогательные функ­ции, аутсорсинг производства — редкость.

Качество работы функциональных дирекций легко контролиру­ется — если БЕ вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод об­судить, стоит ли содержать у себя соответствующее подразделение (отдел), чьи услуги никому не нужны. БЕ охотно поднимают во­прос о раздутом штате функциональных служб.

Сейчас одна из основных задач генерального директора — реше­ние конфликтов, связанных с распределением ресурсов. Конфликты возникают из-за того, что сотрудники подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров БЕ. Чье поручение исполнять в первую очередь?

Расставлять приоритеты сначала доверили функциональным ди­ректорам, но принимались слишком субъективные решения. Потом за основу для «регламента» взяли приоритет каждого направления бизнеса в рамках стратегического плана компании.

Проблемой стало распределение общехозяйственных расходов. Обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по порт­фелям продуктов (видам деятельности) или БЕ. Затраты по услугам функциональных дирекций распределили пропорционально времени выполнения заказов БЕ функциональными дирекциями. Остальные расходы суммировали и распределили между БЕ пропорционально продажам.

Матричные люди. Дипломы MBA, опыт работы в западных фар­мацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу — «визитная карточка» управленческой команды «Верофарм».

У директоров БЕ объем продаж определяет 50% бонуса, прибыль­ность — 30%, выполнение операционного плана — 10%. Приоритеты I и коэффициенты меняются. Для функциональных директоров главными показателями являются снижение издержек и удовлетворен­ность их клиентов — бизнес-единиц.

Как видим, в матричной структуре нет жесткого управления и ие­рархии, благодаря этому достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная опасность — потеря управляемости. Поэтому потребовалось выработать новые требования к сотрудникам.

Перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось совсем не просто. Все ждут, что ими будут руководить, самостоятельность тяжело прививать.

Помимо инициативности и готовности брать на себя ответст­венность при подборе кадров теперь больше внимания уделяется коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Поощряется открытость, це­нится живое общение.

Будущее матрицы. Есть сложности и чисто технического характе­ра. Раньше дистрибьютор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре че­ловека (по одному от каждой БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Этого оказалось для дистрибьютора слишком много. Предполагается прикрепить к дистрибьютору одного человека, кото­рый будет транслировать запросы БЕ.

В матричной структуре есть проблемы «стратегической близору­кости». Кроме генерального директора думать о перспективе компа­нии в целом некому.

Пока бизнес-единицы в матрице не самостоятельные юридиче­ские лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ве­дется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой БЕ будет зависеть от результатов работы и динамике показателей. Не исключено, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию и продано стратегическому инвестору.

I Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональ­ная, но дешевле, чем БЕ. Она создает для управленцев ряд новых проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единицам в пря­мой зависимости от получаемой прибыли.

И так, рецепт «Верофарма» по реструктуризации:

1) изменение стратегии: переход от производства общеизвестных традиционных препаратов к выпуску более сложных продуктов с вы­сокой добавленной стоимостью;

2) анализ рынков: выделение целевых групп конечных потребите­лей и их предпочтений;

3) разработка стратегии по удовлетворению запросов каждой це­левой группы и выделение четырех основных направлений бизнеса (бизнес-единиц);

4) переход на матричную структуру для снижения затрат по содер­жанию функциональных служб, создание смешанной оргструктуры;

5) разработка систем контроля эффективности и мотивации БЕ и функциональных подразделений;

6) постановка учета затрат БЕ и анализа их прибыльности;

7) регламентация бизнес-процессов. Описание и документальное за­крепление управленческих процедур (параллельно с пунктами 5 и 6).

Мнение эксперта — председателя совета директоров компании «АйТи».

Мы пережили аналогичный опыт, приняв решение о создании БЕ. Вначале были практически те же проблемы: увеличились затра­ты на поддержание функциональных подразделений, возникли сложности с их координацией. Необходимо было скоординировать руководителей БЕ и функциональных служб. Эту проблему мы ре­шили путем создания службы account-менеджеров. Эти менеджеры работают от лица всей компании с крупнейшими клиентами и ин­тегрируют наши предложения.

Мы столкнулись с необходимостью повышения квалификации персонала и развития организационной культуры. Ситуацию, когда вместо одного руководителя сотрудники получали несколько, многие долго не понимали. Сейчас основная задача — построение внутрен­ней сервисной экономики, т.е. перевод в сервисную модель функциональных подразделений. Это потребует нового витка смены корпора­тивной культуры. Я бы отметил еще и роль информационной систе­мы. Многие процессы, после того как происходит технологическая настройка, нужно автоматизировать.

Реструктуризация российских предприятий на основе выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Выделение ЦФО оз­начает делегирование подразделениям всей полноты хозяйствен­ной деятельности, финансовой ответственности и риска работы на рынке.

Цели создания ЦФО: повысить мотивацию менеджеров по уве­личению выручки и снижению затрат, усилить ответственность подразделений за их финансово-экономическое состояние, увели­чить приток денежных средств, легализовать теневые предприни­мательские доходы подразделений и направить на развитие пред­приятия (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Типы и принципы функционирования ЦФО

Типы ЦФО Принципы функционирования
Бюджетные ЦФО Утверждается бюджет, за превы­шение которого идут санкции по снижению премиальной части заработной платы
Производственные ЦФО с лице­вым счетом в бухгалтерии Выпущенная продукция оплачивает­ся по трансфертным (внутризавод­ским) ценам, затратная часть опре­деляется по регистрам бухучета
Производственные ЦФО с лице­вым счетом в бухгалтерии и суб­счетом в банке Дополнительно ко второму вариан­ту есть субсчет в банке, с которого осуществляются платежи в пределах средств ЦФО на лимитной карте
Бизнес-единицы, обособленные по затратам и доходам по одному из выпускаемых продуктов или видов услуг Дополнительно к третьему вари­анту осуществляются платежи по налогам, оплата части общехозяй­ственных расходов, перечисляется часть прибыли, контролируется дебиторская задолженность

За ЦФО закрепляются производственные площади и активы предприятия.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Основные направления реструктуризации организации:

  1. 2. Направления реструктуризации
  2. 2.1 Основные направления повышения устойчивости деловой организации
  3. Основные направления развития теории международной организации в 20 в.
  4. Вертикальное разделение труда в современных организациях: сущность, основные направления, их содержание
  5. Международная организация труда: история создания и основные направления деятельности
  6. Вертикальное разделение труда в современных организациях: сущность, основные направления, их содержание
  7. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 3. Банкротство и реструктуризация отечественных организаций
  9. Организация реструктуризации
  10. 4.2. Организация процессов реструктуризации
  11. Неформальная международная организация, занимающаяся реструктуризацией долгов стран на межправительственном уровне, называется…
  12. Организация, в условиях кризиса внешней задолженности в мире решающая вопросы по реструктуризации внешнего долга на коммерческом уровне, называется…
  13. Основные направления
  14. Основные направления действий
  15. 3. Основные направления приватизации в России
  16. 7. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ПОЛИТИКИ
  17. Основные направления внешней политики
  18. 1. 1. 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВНЕШНЕЙ ПОЛИТИКИ