<<
>>

Потребность и необходимость в реструктуризации

Переходный характер российской экономики требует особого подхода к выявлению и использованию факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная реструкту­ризация организаций.

Она преследует цель быстрой адаптации пред­приятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности уп­равления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

Коренные преобразования на микроуровне проводились по ряду направлений: во-первых, изменение форм собственности расшири­ло количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого принципа управления к корпора­тивному потребовал изменения структуры промышленности в стра­не; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлек­ло за собой преобразование структурной организации.

В рыночных условиях, где постоянны только перемены, возни­кает потребность в новых инструментах и методах, способных по­мочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющаяся конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механиз­мы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимула­ми для преобразования бизнеса.

Современные формы преобразований представлены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Современные формы преобразований и их характеристика

Преобразование Описание
Реструктуризация Изменение производственных структур, в том числе замена и модернизация оборудования, рационализация иерархии управления, систем обработки информации
Переориентация Изменение профиля продукции и услуг в соответствии с требованиями рынка или изменением общественных условий
Обновление Преобразования в области стилей руководства, поведения руководителей.
Сюда относится делегирование ответственности, расширение прав структурных звеньев и отдельных работников, стимулирование творческой деятельности и т.д.
Переоценка ценностей Изменения в системе ценностей предприятия, его идеологии, предпринимательской культуре, социальных проблем

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса — это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпорации, которое достигается в результате одновременной ра­боты по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструк­туризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Рефрейминг — это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразо­вания обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации упорно следуют своим представлениям и теряют способность выра­батывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает кор­поративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация — это важный подготовительный этап, позво­ляющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация — это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возни­кают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и вол­нения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвес­тировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие ком­пании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами.

Но они не станут по-настоящему конкурен­тоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспече­ния более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) — это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Час­то источники роста неуловимы, что делает процесс его достиже­ния более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление — самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса пре­образования и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенериро­ваться (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Четыре элемента преобразования

Источник: Гуляр Ф., Келли Д. Преобразования организаций. — М.: Дело, 2000.

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям (табл.8.2).

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществля­ются мероприятия оперативного (обеспечение выживания на корот­кий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкуренто­способности на длительное время).

Типология преобразований

Таблица 8.2

Критерий Вид преобразований
Цели • Краткосрочные (оперативные)

• Долгосрочные

Причины

инициирования

• Превентивные (упреждающие)

• Кризисные (в условиях кризиса)

Уровень

преобразований

Преобразования в области:

• внутренних факторов

• внешних факторов

Функциональное

содержание

• Структурные

• Организационные

• Производственные

• Управленческие

• Кадровые

• Финансовые

• Информационные

Вид стратегии преобразований Преобразования в рамках:

• наступательной стратегии

• оборонительной стратегии

Модели осуществления преобразований • Эволюционные

• Революционные

Источник: Аистова М.Д.

Реструктуризация предприятий: вопросы уп­равления. — М.: Альпина Паблишер, 2002.

Стадия жизненного цикла предприятия. В зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструк­туризации можно разделить на два вида: 1) превентивные преобразо­вания, цель которых — увеличение стоимости предприятия, сохране­ние собственности и другие задачи, связанные с поддержанием кон­курентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования; 2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвраще­нию дееспособности, преодолению кризиса и превращению предпри­ятия в действующее.

Уровень преобразований. Изменения могут быть внутренними (выработка операционной, инвестиционной и финансовой страте­гий создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоеди­нения), сокращения (разделения, выделения) и преобразования ак­ционерного капитала).

Функциональные сферы преобразований. Реформирование пред­приятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производ­ственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязан­ностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления пре­образований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализа­цией своей продукции, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив чис­ленность работников предприятия, распродать излишние производ­ственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финан­совое положение.

Один из вариантов оборонительной стратегии — политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке. Предприятие, руководствующееся наступательной стратегией, вы­ходит на рынок с новыми видами продукции по более низким це­нам, приобретает новые бизнес единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные модели изменений. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре мо­гут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или радикаль­но, в виде крупных скачков.

Для революционной модели управления изменениями характер­ны радикальное переосмысление, перепроектирование предприя­тий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и все­охватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к учас­тию убежденных сторонников перемен, использование для реши­тельного устранения опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организаци­онного развития, которое определяется как долгосрочный, тщатель­ный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и разви­тия организации и ее членов. Сторонники эволюционной концеп­ции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в инсти­туциональном понимании). Цель изменений — одновременное по­вышение производительности организации и качества труда.

Особым средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразований предприятий — реструктуризация.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ори­ентирована на достижение оптимального соотношения между при­быльностью и стабильностью, главная цель реструктуризации — обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации — в зависимости от выбора объекта реструктуризации.

Например, проводится функ­циональная реструктуризация — определенные структурные преоб­разования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достиже­ние оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

• производственная (объект — конечный продукт производства, технология производства);

• рыночная (объект — система поставки и сбыта);

• финансовая (объект — денежные потоки внутри организации);

• социальная (объект — трудовые ресурсы);

• управленческая (объект - структура управления, стиль, отноше­ния).

Производственная реструктуризация включает ряд эле­ментов.

Внедрение производственных инноваций. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются обрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т.е. про­изводства совершенно новой продукции на прежних или вновь со­зданных мощностях. Другой пример проведения данного вида про­изводственной реструктуризации - реинжиниринг или модерниза­ция бизнеса.

Технология реструктуризации. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации — интеграция различных пред­приятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях техноло­гического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями — звенья­ми технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация рассматривает движение де­нежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих де­нежных потоков на конкретный момент находит отражение в ба­лансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в раз­резе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктури­зацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности.

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как пра­вило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоход­ных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно об­разно назвать «технологией управления воздушным шаром», по­скольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью измене­ние структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации — ти­пичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финан­совой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, обору­дование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на толь­ко что выпущенные акции новых структур. В результате первона­чальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно суще­ствовать, но уже под новым именем (именами). «Старое» же пред­приятие, не имеющее никаких активов, является формальным от­ветчиком по обязательствам.

Управленческая реструктуризация предполагает измене­ние внутрисистемных отношений — управление организацией, стра­тегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необ­ходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направ­лений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосаб­ливаться к новым условиям под влиянием следующих фундамен­тальных изменений:

1) растущее значение рынков капитала, которые определяют сто­имость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

2) интенсивное развитие и использование информационных тех­нологий во всех сферах корпоративного планирования и деятель­ности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также про­изводственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других това­ров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с по­мощью электронной сети;

3) рост благосостояния и более высокие требования потребите­лей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повыше­ние уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потреби­тельские товары, проигрывают, а компании, поставляющие пред­меты роскоши и штучные товары, выигрывают.

4) растущее понимание необходимости максимального повыше­ния благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

5) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном слу­чае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. По­пытки конкурентов поглотить государственные компании на рын­ках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к домини­рованию корпоративных требований и приоритетов.

Корпорации проводят реструктуризацию для решения таких за­дач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.

Совместная деятельность характерна для экономических струк­тур, созданных в результате организационных изменений (возмож­но, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной ком­пании превышает сумму стоимости двух объединившихся компа­ний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению до­ходов или снижению расходов.

Рост и разностороннее развитие. В большинстве случаев рест­руктуризация продиктована необходимостью получения дополни­тельной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распрост­ранения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и про­ведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобыва­ющей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленнос­ти ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

Соответствие требованиям рынка капитала. От стоимости цен­ных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта ком­пания поглощаемой или поглощающей в случае возможного слия­ния. Кроме того, потенциальная стоимость дочерней компании на рынке капитала может привести к ее отделению — полному или ча­стичному — от основной фирмы. Наконец, стоимость ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому дан­ная компания может стремиться. Названный уровень имеет непос­редственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие инициативы менеджеров компании.

Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. XX в. мно­гие компании старались определить для себя ведущую сферу бизне­са. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

• стоимость акций компании на рынке ценных бумаг в значитель­ной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

• высокая стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп компаний, которые предусматривают в своей деятельности высокие техно­логии, информационные технологии и секторы «новой эконо­мики»;

• компании с высокой стоимостью получают крупные преимуще­ства, втом числе возможность обеспечения низкого уровня ка­питальных затрат, могут отклонять нежелательные предложения о слиянии и реализовывать без особых усилий подобные пред­ложения в отношении других компаний.

Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут преследовать цели повышения своего личного благосостояния в ущерб корпора­тивному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить числен­ность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее разме­рам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это при­ведет к снижению стоимости акций.

Работая в частной фирме, они могут попытаться добиться объе­динения с государственной компанией, что повышает ликвидность собственности, которой они располагают.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Потребность и необходимость в реструктуризации:

  1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
  3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 4. Реструктуризация в реальном секторе
  5. 3. Внутренняя реструктуризация
  6. 3. Банкротство и реструктуризация отечественных организаций
  7. 2. Направления реструктуризации
  8. Методы реструктуризации предприятий
  9. 5.2. Оперативная реструктуризация долгов и имущества
  10. Роль банков в реструктуризации реального сектора
  11. 4.3. Планирование реструктуризации
  12. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
  13. Организация реструктуризации
  14. Роль реструктуризации в антикризисном управлении
  15. 4.2. Организация процессов реструктуризации
  16. 4.1. Государственное управление реструктуризацией
  17. Меры реструктуризации долга