<<
>>

Преодоление кризиса

При выходе из кризисной ситуации характерно возникновение как минимум двух проблем:

• несоответствие между профессиональным инструментарием (зна­ниями, способами, навыками), которым владеет персонал орга­низации, и инструментарием, требуемым для новой ситуации;

• несоответствие норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

По мнению Т.Ю. Базарова, существуют в основном два типа ре­акций на перемены, вызванные кризисной обстановкой:

1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, а также в недостаточной степени оснащены инструментально. Неред­ко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кри­зисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все при­чины их сложного положения обусловлены внешними факторами, на которые практически невозможно влиять. Оценка персоналом собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-техничес­ких) чаще всего завышена. Как правило, в такой организации пре­обладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Подобная организация внутренне отторгает лю­бую ориентированность «на клиента», любое изменение собствен­ного поведения воспринимается как отступничество. Сотрудники такой организации пытаются манипулировать руководителем, т.е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борь­бе с «агрессивным» окружением (внешним и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состо­ял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привыч­ной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это трудно, а порой и невозможно выполнить. Задача руководителя в данной ситуа­ции — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполни­телями в качестве организационной нормы. Это позволит перехва­тить инициативу в управлении и сформировать новую управленчес­кую команду.

2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но в недостаточной степени оснащены инструментально. Эта ситуация мо­жет возникнуть в организации, в которой либо работают высоко­рефлексивные люди, либо есть сильный лидер, которому сотрудни­ки верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами вы­ступают инициаторами процесса о банкротстве. Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существенным является уровень профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя данная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать профессиональное обучение непосредственно на ра­бочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформиро­ванная им управленческая команда смогли работать в режиме инст­руктирования и постоянного (непрерывного) обучения.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть III. 2010

Еще по теме Преодоление кризиса:

  1. 1.3. Признаки кризиса: распознавание и преодоление
  2. 4.4. Преодоление кризисов государственного управления
  3. 2.2. Методы преодоления финансового кризиса в организации
  4. Кризисы государственного управления: причины, последствия, преодоление
  5. Тема 25. Концепция устойчивого развития как путь преодоления экологического кризиса
  6. Пути преодоления кризиса в системе государственного управления
  7. КРИЗИСЫ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ (СОЦИАЛЬНО-ПОЛИТИЧЕСКИЕ КРИЗИСЫ)
  8. Николай Трубецкой: Преодоление Запада
  9. Технологии преодоления регионального сепаратизма
  10. 11.2. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
  11. 13.2. Протекание и преодоление организационного конфликта
  12. 8.2.6. Преодоление личных предубеждений
  13. § 5. Макроэкономическое неравновесие и пути его преодоления