<<
>>

Принципы управления, культивируемые в IBM

«Интернэшнл бизнес мэшинз» (IBM) — одна из крупнейших и наиболее преуспевающих корпораций США. Сферу ее деятельнос­ти составляет производство конторского оборудования и электрон­но-вычислительных машин, на рынке которых она является безус­ловным лидером.

Сила IBM как организации обусловлена органическим един­ством двух «крайних» элементов ее структуры. На ее самом верхнем этаже находится небольшая группа талантливых и высокопрофес­сиональных руководителей, входящих в Центральный администра­тивный комитет, главной функцией которого является разработка и принятие стратегических решений, определяющих развитие кор­порации на/тигельную перспективу, формулирование долгосроч­ных целей, модернизация и расширение производственных мощ­ностей, переход на выпуск новой продукции, преобразование орга­низационной структуры корпорации. В основании организации находится около 400 тыс. рядовых квалифицированных сотрудни­ков, которые безупречно, инициативно и творчески осуществляют принятые стратегические решения.

Опыт //?А/нужен и полезен всем компаниям независимо от сфе­ры их деятельности. Ознакомление с опытом передовой, преуспе­вающей американской компанией может внести коррективы в спо­собы активизации человеческого фактора в процессе управления организациями, находящимися в условиях кризисных и предкри­зисных ситуаций.

Дэвид Мерсер, автор книги «IBM: управление в самой преуспе­вающей корпорации в мире», проработавший в IBM 15 лет, из кото­рых в течение шести лет возглавлял английское отделение первой «внутренней» фирмы IBM, сформулировал «Принципы 1», обеспе­чивающие эффективность деятельности компании, разделив их на две более или менее равноценные части. Первая группа принципов раскрывает процесс налаживания отношений доверия между менеджментом и сотрудниками корпорации, способствующий повыше­нию гибкости управленческого труда и мотивации работников.

Вто­рая группа раскрывает методы управления, предполагающие анар­хию и индивидуализм среди работников, а также горизонтальные связи между ними (табл. 31.1).

Принципы управления, используемые в IBM

Таблица 31.1

пп.

Принципы первой группы

пп.

Принципы второй группы
1. Глубокие убеждения 1. Сильная вера в индивидуализм
2. Политика полной занятости 2. Единый статус всех работников
3. Обогащение работ 3. Приглашение на работу специа­листов высшей квалификации
4. Личные стимулы к труду 4. Продолжительное обучение работников
5. Неспециализированная

карьера

5. Делегирование максимальной ответственности
6. Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии решения 6. Преднамеренные ограниченные линейных менеджеров
7. Неявный, т.е. на основе коли­чественных показателей, контроль 7. Поощрение разногласий
8. Взращивание сильной культуры 8. Развитие горизонтальных связей
9. Холистический подход к работнику 9. Институциализация перемен

Рассмотрим принципы первой группы.

Глубокие убеждения в совместных этических ценностях способ­ствуют выработке и постановке рациональных и привлекательных целей. Опыт IBM показывает, что именно убеждения, глубоко разде­ляемые как руководителями, так и всеми работниками, определяют все крупные успехи корпорации, являются необходимой предпосыл­кой и основной движущей силой всего бизнеса. Возникновение в IBM ряда проблем в недавнем прошлом демонстрирует всю важность этих глубоких убеждений. Один из основателей IBMТ. Уотсон-мл. не раз подчеркивал, что в очень быстро меняющемся мире фактор, кото­рый цементирует корпорацию, — это не ее технология, а уникальная этика и культура.

Политика полной занятости. Речь идет об одном из самых труд­ных обязательств для типичных западных фирм, ставящих перед собой краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли. Этот принцип является основным не только в системе управления IBM, но и в деятельности многих японских корпораций, хотя, как уже упоминалось, пожизненный наем характерен лишь для круп­ных японских фирм (в которых занято всего 35% рабочей силы).

Политика полной занятости, осуществляемая в IBM, является эффективной предпосылкой для формирования доверия между на­нимателями и лицами наемного труда. Факты свидетельствуют, что пожизненная занятость обеспечивает преодоление конфликта между интересами отдельных сотрудников и интересами компании. У ра­ботников возникает уверенность в том, что фирма их не бросит в трудные периоды, а поддержит и трудоустроит.

В любом случае IBM экономит сначала на издержках, несвязан­ных с содержанием рабочей силы (их она сокращает в последнюю очередь).

Обогащение работ. IBM была одной из первых компаний, предпри­нявших значительные усилия, направленные на «обогащение» трудо­вой деятельности своих работников. В IBM работники могут выби­рать для себя работу, которая представляется им более интересной или посильной. Если снова процитировать Т. Уотсона-мл., этот принцип сводится к следующему: «Это сила, которая делает эффективными два предыдущих принципа.

Мы верим, что организация должна дости­гать своих целей, понимая, что их нужно добиваться самым совершен­ным способом». Стремление к совершенству определяет способ су­ществования компании и образ жизни ее сотрудников.

Личные стимулы к труду. В IBM большое внимание уделяется справедливому использованию стимулов. С этой точки зрения очень важна оценка труда и ее обсуждение, когда каждый работник и его менеджер приходят к соглашению относительно будущих задач. Это, несомненно, честный и открытый процесс, благодаря которому ста­новятся прозрачными многие негативные аспекты стимулирования.

В IBM считают, что личная материальная заинтересованность ра­ботника способствует принятию им определенных обязательств пе­ред компанией, носящих не только производственный, но и социальный, и нравственно-психологический характер.

Неспециализированная карьера. Это идея привлечения работни­ка одной компании к нескольким весьма различным видам деятель­ности на протяжении его карьеры. Такой подход отличается от тра­диционного для Запада представления об использовании работни­ка некоторой профессии разными компаниями или внутри компании. Неспециализированная карьера позволяет сотрудникам развивать контакты по всей организации, что ускоряет формирова­ние важной сети горизонтальных связей, обеспечивает работнику интерес там, где его нельзя вознаградить продвижением по службе; таким образом, гонка «на износ» в значительной степени лишается смысла.

Личное (на основе консенсуса) участие работника в принятии ре­шений. В IBM формально не требуется принимать решения на осно­ве консенсуса. Как и в большинстве западных фирм, принятие ре­шений является прерогативой менеджеров. Однако на практике зна­чительное число самых важных решений принимается на особых заседаниях. В IBM стиль таких заседаний иной — их можно опреде­лить как неформальный консенсус. На эти заседания привлекаются не только управляющие, а большое число лиц, имеющих отноше­ние к выполнению принятых решений.

Неявный (т.е.

на основе количественных показателей) контроль. IBM, как и большинство западных компаний, не отказывает себе в праве использовать в управлении систему контрольных цифр, охва­тывающих основное направление деятельности фирмы. Но количе­ственный контроль в IBM сочетается с разъяснением определенных подходов, скрывающимся за системой контрольных цифр. Тем самым каждый работник точно знает, чего и почему от него ожидают.

Взращивание сильной культуры. Корпоративная культура прони­зывает всю деятельность IBM. Формированием сильной культуры активно занимались создатели компании. В основном их усилия были направлены на «театрализованную» деятельность, и плоды этих усилий сохраняются до сих пор в форме «Клуба 100%». Клуб был создан для развития общей культуры компании в сочетании с раз­витием индивидуальной культуры каждого сотрудника. Руководство компании отчетливо понимало, что по-настоящему сильную куль­туру можно создать на основе доверия персонала к своей компании, глубоких убеждениях, ценностях, которые разделяются и поддер­живаются большинством сотрудников и высших управляющих. Для IBM понятие «работник IBM» наполнено смыслом.. Оно указывает на такую черту представителей персонала компании, которая опи­сывает их не хуже национальной принадлежности; речь идет о край­не высокой личной приверженности общему делу.

Важным отличием IBM от других компаний является то, что об­щей культуре корпорации отдается предпочтение перед культурой подразделений, тогда как чаще всего бывает наоборот.

Холистический подход к работнику. В IBM такой подход наблю­дался в первые годы существования компании, когда активно раз­вивался патернализм в лучшем смысле слова. В наше время IBM осторожно «отступила» к более современному виду отношений, ког­да руководство компании прилагает большие усилия, чтобы не вме­шиваться в личную жизнь сотрудников. Это позволяет лучше по­нять общие потребности сотрудников. Это также образ мышления руководства, при котором потребности работников стоят на первом месте среди приоритетов компании.

Таким образом, общая цель применения принципов первой груп­пы — формирование отношений партнерства между работниками и работодателем, между менеджером подразделения и членами его группы. Следует отметить, что подлинная приверженность руково­дителя подобным принципам сама по себе будет поощрять форми­рование сильной культуры.

Принципы второй части более сложны и характеризуются тон­ким механизмом действия. Их применение должно обеспечить раз­витие малых структур. По мнению Д. Мерснера, сети малых, накла­дывающихся друг на друга клеточных образований будут домини­ровать в постиндустриальную эпоху, ускоряя использование информационной технологии. Рассмотрим вторую группу принци­пов более подробно.

Сильная вера в индивидуализм. Решающим требованием к систе­ме управления компанией (фирмой) является передача максималь­ных полномочий от руководителя к подчиненным на всех уровнях управления. Это становится возможным, когда к работе привлека­ются специалисты высокого класса, которые имеют достаточно не­зависимый и самостоятельный склад мышления, чтобы не согла­шаться на меньший уровень ответственности. При этом каждый сотрудник располагает достаточной властью для выполнения воз­ложенных на него функций и несет всю полноту ответственности по ее осуществлению. От администрации требуется не столько кон­троль над его действиями, сколько поддержка каждого сотрудника.

Может показаться, что типичный служащий IBM является клас­сическим образцом «человека от организации», безликого, подчи­ненного жесткой бюрократической системе. Но это обманчивое представление. Каждый сотрудник IBM владеет собственной «тер­риторией» с определенными границами, которую он ревниво защи­щает от всех посягательств. Создание культа индивидуализма было «идеологическим завещанием», оставленным корпорации Т. Уотсоном-мл.

Единый статус всех работников. Принцип единого статуса позво­ляет единственным образом создавать связи между различными уровнями разветвленной организационной структуры корпорации. В IBM считается вполне обычным, когда младший сотрудник (если это оправдывают его знания и опыт) на равных разговаривает со старшим управляющим (в отличие от японских компаний, где при­зывают неукоснительно соблюдать принцип уважения к старшим по должности). Данный принцип достигается также благодаря вве­дению разнообразных специальных правил, согласно которым, все — от уборщицы до директора — должны обедать в одном ресторане для сотрудников и обращаться друг к другу по имени. В IBM не нужно высказываться против, достаточно заявить о несовпадении мнений, и, конечно, за каждым сотрудником в IBM признается такое право. В процессе обсуждения управленческих проблем руководитель за­частую является лишь одним из равных среди равных членов груп­пы. Естественно, что в результате делается акцент на групповой стиль работы.

Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. По­нятно, что успех всякой фирмы определяется уровнем его работни­ков. И все-таки нередко компании терпят неудачи из-за того, что недостаточно усердно и рационально занимаются вопросами при­влечения и найма сотрудников. IBM нанимает на работу в качестве рядовых сотрудников людей, которые во многих других организа­циях могли бы занимать по своей профессиональной подготовке должности директоров. IBM получает до 100 заявлений на каждое место, куда собирается взять работника со стороны. Естественно, что компания выбирает лучших.

Чтобы добиться допуска хотя бы к первому собеседованию, кан­дидаты должны представить безупречный послужной список, продемонстрировать личное обаяние, независимо от того, на какую дол­жность корпорация набирает людей. Приемом на работу в IBM прак­тически занимаются как руководители низшего звена, так и руководящий персонал и администрация. Существует одно общее требование, которому должны удовлетворять все пытающиеся по­ступить в IBM специалисты: минимальные «вычислительные» спо­собности претендента, необходимые для понимания сложностей компьютеризированных процессов. Это достаточно точный тест уровня интеллекта, гарантирующий, что все специалисты, занимаю­щие в IBM ключевые посты, обладают высокими способностями.

Продолжительное обучение работников, особенно высших управ­ляющих. IBM принимает обязательства и выделяет для этого необ­ходимые средства, чтобы обучать и переобучать всех своих сотруд­ников, чтобы дать им возможность полностью реализовать свой потенциал. Важнейшим элементом процесса оценки каждого работ­ника и рекомендаций ему является планирование личного разви­тия каждого индивида вообще и его подготовки в частности; в ре­зультате такого подхода в кооперации появляется конкретный план подготовки работников на год.

В IBM считают, что подготовка персонала — важнейшие инвес­тиции компании, а совершенствование этого ресурса в целях реа­лизации его долгосрочного потенциала — в высшей степени прибыль­ная сфера приложения капитала. Подготовкой кадров занимаются лучшие сотрудники компании. У входа в центр подготовки кадров высечены слова: «Образование не достигает точки насыщения».

Специальная форма подготовки кадров (официально именуемая Программой управленческих ресурсов), направлена на «птиц высо­кого полета» среди управляющих высшего звена. Кандидаты на выд­вижение определяются очень рано — пока они являются менедже­рами низшего уровня или управляющими отделениями (это второй уровень менеджмента). Затем их тщательно готовят для карьеры «звезды»; этот процесс может длиться больше десятилетия. В этот период кандидаты назначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. Однако в то же время они защищены от опас­ности управленческих провалов. Таким образом, удается избежать основной проблемы — проблемы «множественного фильтра» (когда требуется, чтобы управляющий высшего звена добивался успехов на каждом уровне, прежде чем его переведут на более высокий). Выс­шие управляющие IBM не обязаны преуспеть на всех уровнях, важ­нейшим считается достижение успехов на действительно важном для данного человека уровне.

Делегирование максимальной ответственности на нижние уровни управления. Этот принцип в настоящее время считается тривиаль­ным, однако далеко не все компании преуспели в претворении его на практике. Для IBM это не просто теория, а жизненная реальность. Она стимулируется тем, что менеджеров загружают обязанностями по обеспечению связей между работниками, в их функции входит поддержка подчиненных. Иначе говоря, принципы делегирования ответственности обусловлены различными формальными процеду­рами. Но самое главное — данный принцип является результатом назначения даже на самые низшие должности специалистов высо­кого класса, что требует наделения их полномочиями, не дожида­ясь, пока эти полномочия спустят «сверху». При таком подходе ме­неджер становится средством, обеспечивающим поддержку своих подчиненных: он не спрашивает, что могут для него сделать (как это бывает традиционно), а задается вопросом, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы.

В японском менеджменте к этому вопросу подходят с другой сто­роны, возлагая на самый младший персонал задачу подготовки со­ответствующих рекомендаций и обеспечивая таким образом его ак­тивное участие в процессе планирования.

Преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих. Может показаться, что в IBM сознательно стремятся сковать работу линейных менеджеров, поскольку они обязаны участвовать в многочисленных заседаниях и совещаниях. В силу этого линейные менеджеры часто не могут присутствовать в своих подразделениях, что вынуждает их делегировать часть своих полномочий подчиненным. Такая система подрывает иерархичес­кое положение руководителей благодаря процедуре оценок и реко­мендаций, подкрепляемой программой политики открытых дверей. Самым коварным является опрос общественного мнения, резуль­татов которого опасаются многие управляющие.

Менеджмент, оказавшийся под таким давлением, вызывает со­чувствие. Но в результате такой подход позволяет работникам са­мого низкого уровня максимизировать свой вклад в общее дело, а управляющим — заниматься своей настоящей работой, т.е. управ­лением.

Поощрение разногласий. В IBM практикуется преднамеренное создание возможностей для этого. Право на собственную точку зре­ния формально записана в процедурных правилах IBM. Принятие важных решений часто требует сбора подписей. Такой подход мо­жет показаться бюрократическим, но в результате все задействован­ные расписываются в готовности выполнять принятое решение. Преимущества такого принципа в IBM (и японских компаниях) со­стоят в том, что, хотя «переговоры» могут оказаться длительными, претворение решений в жизнь осуществляется быстро и без особых помех, поскольку каждый участник «переговоров» уже подтвердил свое согласие.

Развитие горизонтальных связей. До последнего времени данная проблема решалась благодаря корпоративной культуре. Культура поощряет распространение контактов «через границы» подразделений. В результате сотрудники IBM имеют хорошее, в основном не­формальное, представление о том, что происходит в компании. Раз­витие сети таких контактов, как уже говорилось, стимулируется практикой неспециализированной карьеры и частыми перемеще­ниями работников. Эта система подкрепляется формированием ра­бочих групп, члены которых набираются из различных подразделе­ний для разрешения ключевых проблем. Работники этих групп по­лучают доступ к широкому диапазону знаний и профессиональных навыков, накопленных в IBM.

Для развития горизонтальных связей в IBM активно использу­ются заседания, на которых персонал может проводить от четверти до половины своего времени. Подготовка доклада к заседанию обыч­но отражает стандарт, по которому обычно оцениваются работники IBM. На заседаниях активно используются визуальные средства, телевизионная аппаратура, видеотелефоны и др. средства коммуни­каций. Эта «речевая сеть» дополняется информационной сетью. Практически все сотрудники IBM имеют доступ к современным тер­миналам, которые обеспечивает связь всех работников IBM по все­му миру.

Институциализация перемен. Руководители IBM считают, что гло­бализация экономики требует перманентных изменений всей орга­низации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществ­ляться не реже чем раз в два года.

Большим достоинством этих перемен является уничтожение любых бюрократических структур. Изменения устраняют «завалы», а также менеджеров, которые достигли уровня собственной неком­петентности; способствуют появлению новой организации, кото­рая в оптимальной степени соответствует новым требованиям. Пе­ремены — лучшее смазочное средство для социально-экономичес­кого развития компании. Но ими нужно умело управлять.

Вторая группа принципов органически связана с созданием со­ответствующей «окружающей среды», будучи, в свою очередь, по­рождением крупных информационных перемен и крупных измене­ний в развитии социально-экономических систем.

Решая возможность применения в российских условиях прин­ципов, культивируемых в IBM, следует помнить об экономической целесообразности, в силу которой возможным становится лишь то, что является необходимым. Нововведение, не обладающее этим последним качеством, может оказаться слишком затратным и не эффективным. Суть требований «Принципов 1»— повышенная творческая мыслительная и практическая управленческая деятель­ность при снижении доли рутинной, бюрократической работы всех сотрудников фирмы. Система управления, как показал опыт IBM, должна хотя бы на один-два шага опережать развитие социально-экономических процессов.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть III. 2010

Еще по теме Принципы управления, культивируемые в IBM:

  1. Принципы регионального управления
  2. Принципы государственного управления
  3. Глава 15. Принципы управления
  4. 1.2.1 Принципы управления системами
  5. 14. Организация как основная функция менеджмента. Принципы построения организационной структуры управления. Типы организационных структур управления
  6. Принципы и функции антикризисного управления
  7. Основные принципы антикризного управления
  8. 7. Методы и принципы управления персоналом
  9. Принципы управления качеством
  10. 6.3. Принципы и методы регионального управления
  11. 16.4. Принципы антикризисного управления персоналом
  12. 4.1. Цели, принципы и функции государственного управления
  13. 18.2. УПРАВЛЕНИЕ ФИРМОЙ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
  14. Философия и принципы управления персоналом
  15. 85. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ
  16. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия
  17. Административная (классическая) школа управления. Принципы Анри Файоля