<<
>>

Проблемы стремительного роста организаций

Причиной кризисной ситуации на предприятии может быть не только спад спроса и затоваривание, но и стремительный рост предприятия. Проблемы стремительного роста российских пред­приятий изучались и в России: исследование «Пирамида ростам провела в начале 2004 г, компания IBS.

Результаты исследования опубликованы в журнале «Секрет фирмы» (2004, № 29),

Размер выручки тысячи российских компаний, топ-менеджеры которых были опрошены, вырос за период с 2000 по 2003 г, в сред­нем более чем в два раза. При этом темпы развития около 40% изу­ченных компаний опережали средние по своему рынку темпы рос­та, на некоторых предприятиях — многократно.

Угрозы и стратегии. Взрывообразный рост, когда предприятия стремятся заполнить появившиеся новые ниши и сегменты рынка, несет с собой опасность потери ликвидности и прибыльности в по­гоне за долей рынка, появления дефолтов в результате неожиданных событий. Такой рост по определению не может быть устойчивым.

Со временем стремительно растущие предприятия либо будут перемещаться в зону устойчивого роста, либо могут не справиться с изменяющимися условиями во внешней и внутренней среде, пере­станут расти и превратятся в аутсайдеров.

Результаты этого исследования подтверждают, что на устойчи­вый рост способны только те фирмы, в системе управления кото­рыми инструменты антикризисного менеджмента достигли опреде­ленного уровня развития.

Возможно, следует ориентироваться на концепцию приемлемого роста. Предприятия должны найти темпы роста, приемлемые для них при существующих финансовых ограничениях. Предполагается, что предприятие может расти только за счет внутренних источни­ков и внешнего долга — причем отношение долга к собственному капиталу постоянно.

Ситуация, когда предприятие не в состоянии занять более опре­деленной доли рынка, потому что на большее кредиторы просто боятся давать деньги, встречается часто.

Темп роста будет приемлемым, когда увеличиваются маржа прибыли, оборачиваемость активов, отношение долга к собствен­ному капиталу, доля нераспределенных доходов.

Что же позволит избежать кризиса во время бурного роста?

Информационный мониторинг. Как считают финансовые дирек­тора российских предприятий, в первую очередь им нужна соответ­ствующая система информирования, основанная на бюджетирова­нии. В противном случае предприятие получит хаотичный рост с массой неконтролируемых рисков.

Информация призвана обеспечить быструю реакцию на проис­ходящие изменения. В быстро растущей компании приходится дей­ствовать очень (экстремально) быстро и эффективно. При обычных темпах роста достаточно действовать лишь эффективно.

Следовательно, чем чаще контролируются основные показатели деятельности предприятия и его ведущих подразделений, тем луч­ше. Всего лучше ежедневно, а отставание фактической информации более чем на неделю от графика выполнения работ грозит полной потерей контроля над процессами.

Эффективное планирование. Эффективное планирование не ме­нее важно, чем эффективный учет. Если точность прогноза разви­тия ситуации колеблется от 10 до 50%, то это не позволяет оценить деятельность предприятия.

Гибкость при выполнении бюджета в зависимости от достигну­тых результатов. Четкое и жесткое планирование на 1—6 месяцев, часто на 2—3 года подразумевает возможность оперативно менять и расходную и инвестиционную его составляющие. Необходимо иметь мастер-бюджет по месяцам с детальными показателями дохо­дов и расходов, который должен корректироваться ежемесячно.

Следует всегда иметь наготове как минимум еще один жизне­способный запасной вариант развития событий. Еще лучше — на этапе разработки инвестиционного проекта (быстрый рост связан с массированными инвестициями) после анализа его чувствительно­сти к изменениям спроса, уровня инфляции, выручки, темпов рос­та, операционных затрат — разработать несколько сценариев веро­ятного развития событий.

Темп инвестиций нужно постоянно сравнивать с фактической отдачей от этих инвестиций, поскольку при быстром росте первые отклонения начинаются именно здесь и связаны они с отклоне­ниями в операционных показателях. Следует внимательно следить за достижением операционных показателей.

Если предприятие развивается на пределе своих возможностей, ему просто необходимо оценивать все риски.

На случай неблагоприятного развития событий необходимо созда­вать резервы, В качестве резервов могут выступать, например, га­рантированные источники внешнего финансирования (овердрафты, краткосрочные кредиты банков, займы от акционеров, вендорные поставки). Все резервы должны быть централизованы и минимизи­рованы, но они должны быть в любом случае.

Проверять соответствие финансовой стратегии общей стра­тегии предприятия, Стратегии роста могут иметь разные характе­ристики:

• рост быстрее рынка с минимальной нормой прибыли;

• рост с сохранением прозрачной и привлекательной для инве­сторов структуры;

• рост для завоевания наиболее привлекательных с точки зре­ния прибыльности сегментов рынка и т.д.

В каждом из этих случаях разрабатывается своя финансовая стратегия.

Запуск нового продукта значительно увеличивает затраты, сни­жает прибыльность и ликвидность, но в случае успеха запуска зна­чительно возрастают в ближайшие год-два и прибыльность и лик­видность.

Традиционно считается, что добродетелью каждого финансового директора является консерватизм. Ему не следует поддаваться все­общему энтузиазму, он всегда должен быть осторожнее и пессими­стичнее любого другого менеджера компании в отношении прогно­зов развития событий, исходить из того, что можно планировать только такой рост, какой компания способна обеспечить ресурсами. Разумеется, такой подход будет сдерживать темпы роста компании, но позволит придерживаться «золотой середины».

Главное понимать, что 100%-й консерватизм — смерть малень­кой компании, а 100%-ная агрессивность — смерть средней компа­нии, которая быстро росла, но неправильно.

«Золотое» правило роста. Темп роста прибыли должен быть боль­ше темпа роста выручки, последний должен быть больше темпов рос­та активов, а он в свою очередь больше темпа роста собственного капитала.

Но это правило действует только тогда, когда все указанные темпы роста сопоставимы по скорости. Если в этой цепочке появ­ляется слабое звено, то там она и порвется.

Основа финансовой стратегии предприятия в период быстрого роста — умение найти необходимые границы допуска отклонений по важнейшим параметрам, т.е. задать предельно возможные соот­ношения между ростом выручки и прибыли, между ликвидностью и капитализацией и т.д.

При этом единого, признанного всеми финансовыми директо­рами российских предприятий набора показателей нет. В частно­сти, потому, что нет информации, обобщающей показатели по предприятиям одной отрасли.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Проблемы стремительного роста организаций:

  1. Проблема темпов роста мирового населения
  2. Тема 3. Основные проблемы экономической организации общества
  3. Миссия организации: сущность, понятие, проблемы
  4. Проблемы территориальной организации коренных народов Севера
  5. Проблемы государственного участия в делах коммерческих организаций
  6. ПРОБЛЕМЫ СОЦИАЛЬНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ И ОБЩЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  7. 10.5. Проблемы вступления России во Всемирную торговую организацию
  8. Как представители функционального подхода рассматривают проблемы власти бюрократии в организации?
  9. СТРАТЕГИИ РОСТА
  10. 80. В чем смысл концепции нулевого экономического роста?
  11. 6.3. Модели экономического роста
  12. 1. Неокейнсианские теории роста
  13. 20.4. ФАКТОРЫ РОСТА ПРИБЫЛИ
  14. 6.2. Измерение темпов экономического роста
  15. 36.2. ФАКТОРЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  16. § 2. Модели экономического роста
  17. 36.4. МОДЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  18. 6.3.2. Модель экономического роста Харрода—Домара
  19. 3. Теории экономического роста