<<
>>

Разработка антикризисной стратегии организации

Рассмотрим алгоритм разработки стратегии антикризисного управления, реализованный группой российских консультантов и специалистов на ЗАО «Чайковский текстиль».

Основной вклад в улучшение позиций предприятия связан с пе­реходом на систему и технологию управления по результатам, кото­рые обеспечивают повышение эффективности использования соб­ственных ресурсов организации, включая активизацию и развитие ее потенциала, в первую очередь инновационного.

Создана схема стратегического управления изменениями, коор­динирующего усилия всех подразделений и фокусирующего их на решении ключевых вопросов. Персонал настроен на достижение результатов работы в единой команде и на обучение.

Стадия 1. Определение и реализации первоочередных, или «пожар­ных» , мер, цель которых — предельно быстро остановить ухудшение ситуации и создать условия и заделы для ее улучшения.

В терминах Закона о банкротстве это комплексная оценка со­стояния предприятия и реализация первоочередных мер по стаби­лизации предприятия. Содержание: объявление «чрезвычайного положения», экспресс-диагностика состояния предприятия, укреп­ление боевого духа, создание управленческой команды, выработка первой версии стратегии и антикризисной программы по финансо­вому оздоровлению, выявление и быстрое использование имею­щихся и «лежащих на поверхности» резервов, мотивация персонала и т.п. Срок — до трех месяцев. Первую фазу лучше всего начать с курсов для управленческого персонала.

Этапы работ в первой фазе:

1) определение целей развития и критериев их достижения;

2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;

3) общая диагностика состояния предприятия и тенденций его развития;

4) анализ финансового состояния;

5) анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем;

6) формирование путей и проектов решения проблем (к приме­ру, с использованием технологий «мозгового штурма»);

7) оценка инновационного потенциала;

8) выделение приоритетных направлений деятельности (стратегий);

9) разработка программы реформирования;

10) оценка источников ресурсов;

11) распределение ресурсов;

12) выделение первоочередных проектов;

13) формирование команд;

14) проработка и защита первоочередных проектов;

15) формулирование стратегии и программы реформирования;

16) определение первых организационных шагов.

Рекомендуемый порядок выполнения этих работ представлен на

рис. 6.2.

Рис. 6.2. Порядок выполнения этапов первой фазы

Этапы 2—4 можно выполнять параллельно с первым этапом. Однако рекомендуется сначала сформировать цели и критерии, по­скольку в процессе этой коллективной работы вырабатывается об­щая система ценностей, затем включить ее участников, у которых формируется психологическая мотивация на успех общего дела, в проектирование будущего. А это первые шаги формирования буду­щей команды, работающей на общий результат, без которой невоз­можна эффективная реализация намеченных программ.

Встречные стрелки означают итерационное взаимодействие.

Обратная связь между 7-м и 6-м этапами соответствуют повто­рению двух-трех поисков путей и проектов решения проблем, по­скольку оценка потенциала в первом приближении, как правило, не дает существенных результатов. Как показывает практика, на втором-третьем поиске возникают новые оригинальные предложе­ния, как правило, удваивающие потенциальные возможности пред­приятия в повышении эффективности его работы.

Обратная связь между 16-м и 12-м, 16-м и 11-м, 16-м и 10-м этапами возникает в связи с нехваткой ресурсов для предложен­ных вариантов реализации стратегии. Такая ситуация, как прави­ло, приводит, с одной стороны, к поиску новых источников ре­сурсов и их перераспределению, с другой — к включению в про­грамму ресурсосберегающих работ. Возможна также корректи­ровка исходных критериев и целей, о чем свидетельствует обрат­ная связь между этапами 16-м и 1-м.

Рассмотрим каждый этап первой фазы антикризисного управле­ния подробнее.

Этап 2. Определение целей развития и критериев их достижения, Как показывает практика, на многих предприятиях нет четко сфор­мулированных целей, а если они и есть, то или давно не пересмат­ривались, или их достижение не контролируется (цели сформули­рованы как лозунги и поддаются количественной оценке).

Работу необходимо начать с обсуждения следующих вопросов.

* Чего мы хотим?

* Где и в каком состоянии мы находимся?

Формулировка целей — это сложный итерационный процесс.

На первом этапе дается только общая, предварительная формули­ровка цели и намечается структура подцелей и критериев степени их достижения.

Формирование предварительных целей проводится в активной форме, в диалоге с консультантами, с фиксацией различных вари­антов, их последующим обсуждением и уточнением.

Пример 1 «непричесанных» формулировок целей.

1. Первоочередная цель — финансовое оздоровление:

* краткосрочная цель — выход из состояния банкротства на уро­вень безубыточности, жесткий режим экономии;

* среднесрочная цель — достижение финансового состояния, отве­чающего требованиям кредиторов, персонала, акционеров;

* долгосрочная цель — максимизация доходов акционеров.

Другие цели развития.

2. Удовлетворение существующего спроса на ткани. Критерии: объ­ем реализации, доля рынка.

3. Рост благосостояния работников. Подцели:

* удовлетворение их потребностей (материальных и духовных);

* гарантии обеспечения будущего;

* работа на возрожденном предприятии.

Критерии: заработная плата, рост уровня потребления на 1 работника, сохранение рабочих мест, социальное обеспечение.

Предварительная формулировка целей задает направления по­иска и стимулирует активную работу участников. Эффективно и в высоком темпе реализуется естественная логика поведения в таких ситуациях: «если ясно:

* что нам угрожает и чего мы хотим достичь, и этого можно дос­тичь — на эти вопросы отвечает проблемная диагностика, то

* что же нам мешает, какие конкретные барьеры, проблемы (ключевые) имеются на пути достижения желаемого, какие задачи нужно решить (анализ проблемного поля)

* и что можно сделать, чтобы их преодолеть и достигнуть же­лаемых целей (стратегии развития)?»

На этом этапе руководители предприятия должны выбрать кон­цептуальный подход к разработке и реализации стратеги развития предприятия.

Зарубежными исследователями (например, Г, Минц- бергом и др.) их предлагается 10. Следует определиться хотя бы с крайними позициями:

* плавное постепенное эволюционное развитие с минимальны­ми перестройками, надежно улучшая показатели работы вплоть до выхода из состояния банкротства и удерживая по­том достигнутые позиции;

* прорыв, существенное улучшение всех показателей за минимальное время с быстрыми и глубокими переменами в дея­тельности предприятия, добиваясь значительного усиления своих позиций на рынке.

Этап 2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, Для ком­плексной оценки состояния предприятия используются следующие классические методы:

* SWOT-анализ;

* оценка рыночного потенциала: спрос предложение, цены, покупатели, поставщики, конкуренты стратегические партне­ры и т.д.;

* оценка своих производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гиб­кость по ассортименту, срокам выполнения заказов, объемам производства и т.п.;

* оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие ко­манды, корпоративного духа (организационная культура), отно­шение к изменениям, желание активно работать и учиться;

* оценка материальных ресурсов;

* оценка финансового состояния и финансовых ресурсов,

і

Пример 2. Сильные стороны организации: законченный цикл про­изводства, выпуск пользующейся спросом продукции, мощный про­изводственный и трудовой потенциал, желание руководства изменить все к лучшему, большой потенциал и оптимизм коллектива, работо­способность и оптимизм директора, желание руководства применять новые методы решения проблем, большой творческий потенциал спе­циалистов.

Слабые стороны организации: излишняя централизация в управ­лении, отсутствие целенаправленной работы по выходу их кризиса, отсутствие четкой программы действий, затратный механизм, отсутст­вует четкая финансовая политика, незаинтересованность работников в результатах труда, невостребованность возможностей работников, несвоевременная реакция на изменения на рынках, неадекватность ассортимента потребностям рынка, нескоординированность действий руководителей и финансовых работников, отсутствие сопоставления затрат и прибыли, отсутствие сплоченной команды единомышленни­ков, отсутствие слаженной работы, дублирование, низкий уровень информации, не все решения руководства доходят до подчиненных, отсутствие четких целей и задач у подчиненных, негибкость реагиро­вания, низкая самостоятельность подразделений, инерционность в управлении и слабая дисциплина исполнения, попытки решения проблем старыми методами.

Угрозы: обнищание работников, безработица, потеря веры в выход из кризиса, устаревание знаний, неподготовленность к работе в новых условиях, потери квалифицированных кадров.

Благоприятные возможности: недорогая и качественная продук­ция, большой ассортимент, устойчивый спрос на продукцию, желание работать и добиваться лучшего.

Опыт показывает, что совершенствование управления позволяет повысить наполовину эффективность деятельности предприятия. Технологии SWOT-анализа:

• экспресс-опрос (в письменной форме) всех участников обсу­ждения, время ответа на вопрос — 2—3 мин, затем результаты обрабатываются и обсуждаются, дополняются и уточняются (всем дается сводка ответов на вопросы);

• анализ каждого вопроса поручается группе участников, да­ется 1 час для работы над предложениями, затем каждая группа делает сообщение, остальные активно участвуют в обсуждении и корректировке предложений; все занимает 3—4 часа;

• если есть 2—3 дня, то консультанты после изучения докумен­тов, интервьюирования специалистов и моделирования си­туации формируют свой вариант и выносят его на обсужде­ние с руководителями и участниками семинара для дополне­ния и корректировки.

Проблемы и пути их решения выявляются с помощью таких во­просов: что представляет собой коллектив предприятия? что больше всего беспокоит, не устраивает на рабочем месте, в подразделении, на предприятии? Назовите 2—3 ключевые проблемы сегодняшние и которые могут возникнуть завтра, назовите «узкие места». Что нуж­но сделать, чтобы...?

Пример 3. Коллектив предприятия «Чайковский текстиль» — это большой и работоспособный коллектив, но мыслящий пока по-старому; знаю ши е специалисты, которые не всегда реализуют себя; обыкновенные труженики, пытающиеся стать акционерами; люди, всей душой болеющие за будущее предприятия; квалифицированные специалисты, которых необходимо дообучить.

Структура проблем:

1. Угроза банкротства

Рост долгов.

Большие затраты.

Снижение объема реализации.

2. Неудовлетворительная финансовая система

Отсутствие финансового планирования и финансовой политики.

Слабый контроль за финансами.

Слишком большие затраты.

3. Отсутствие эффективной системы управления

Недостаток сильных менеджеров.

Отсутствие четкой программы выхода из кризиса.

Отсутствие комплексного планирования и прогнозирования. Замедление структурной перестройки.

Недостаточная экономическая самостоятельность подразделений. Отсутствие работы на общую цель.

Перебои в снабжении и обеспечении производства.

4. Проблемы маркетинга

Ориентация на экспорт.

Недостаточно гибкая ассортиментная политика.

Необходимо повышение потребительских качеств продукции. Необходима реорганизация службы маркетинга.

Необходимо создание новой продукции и новых технологий под нее.

5. Производственно-технические проблемы

Большая доля старого и устаревшего оборудования.

Недостаточное внедрение новых технологий под существующую продукцию.

Отсутствие новых технологий под новую продукцию.

6. Проблемы управления персоналом

Незаинтересованность в результатах труда (слабая мотивация). Ухудшение социально-психологического климата.

Необходимость в балансе интересов.

Недостаточное развитие персонала, обучение.

Этап 3. Общая диагностика состояния и тенденций. Задачи эта­пов 3 и 4 выполняются параллельно с этапом 2: анализ состояния, в том числе и финансового, существенных изменений, сложив­шихся тенденций внешней и внутренней среды предприятия.

Проводится в режиме анкетирования и групповой работы (как и предыдущем этапе). Результаты фиксируются, особо выделяются наиболее существенные изменения, которые могут повлиять на состояние предприятия.

Этап 4. Анализ финансового состояния. Обычно консультанты выделяют отдельно этот анализ. Типовые методики такого анализа известны. Важно отметить динамику таких показателей, как фор­мальные признаки банкротства; маржинальная, балансовая и чистая прибыль; кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам; дебитор­ская задолженность; сверхнормативные запасы; оборачиваемость денег; задержка выплаты зарплаты; структура себестоимости про­дукции; продуктовая структура (в долях объема продаж) и др.

Этап 5. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Дополнительные и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя главные факторы успеха и неудач, влияющие на конечный результат, ана­лизируя причины низких результатов и формулируя проблемы («узкие места») и задачи, которые нужно решить, чтобы достичь желаемых целей.

Стадия 2 осуществляется параллельно (одновременно) с реали­зацией первоочередных мер. Это углубленная проработка основных направлений трансформации предприятия, т.е. формирование стра­тегических направлений развития предприятия.

Это санация предприятия и конкретизация программы работ по выходу из кризисного состояния. Срок — до 1 года.

Этап 6. Формирование путей и проектов решения проблем — важ­нейший этап выявления и формирования инновационного потен­циала предприятия. Этот этап ориентирован на генерацию макси­мально возможного числа идей, он наиболее творческий и очень чувствителен к помехам. Необходима раскрепощенная обстановка, нужно забыть о текущих делах, о требовании реализуемости идей. Над созданием такой обстановки работают психологи.

Возможны различные подходы и технологии генерации идей. В ус­ловиях ограниченного времени весьма эффективно сочетание моз­гового штурма и морфологического анализа, проводимого консуль­тантами.

Участникам мозгового штурма сначала объясняют его прави­ла, дают примеры и подходы, усиливающие мотивацию поиска новых идей:

• чем больше идей, тем лучше конечный результат;

• нет плохих идей, любые идеи поощряются, особенно нестан­дартные;

• допускается «воровство» идей: если идея вас затронула, бы­стро развивайте ее лучшие стороны, как если бы это была ваша идея;

• запрещается отрезвляющая оценка и критика идей, поощря­ется легкая эйфория;

• запрещается персональная критика авторов идей, поощряется ободряющая поддержка;

• все идеи обязательно фиксируются на плакатах, магнитофон­ной пленке и т.п.

При обсуждении целесообразно использоватъ пульсирующий процесс: через 20—30 мин интенсивной генерации идей устраивать их обсуждение (10—15 мин), классификацию и уточнение для фоку­сирования углубленного поиска. Все идеи фиксировать укрупненно.

А уже потом в группах проводится уточнение идей за 1—2 часа: что именно (точнее), каким образом реализовать, что нужно сде­лать, сколько потребуется времени и ресурсов. Затем выбираются наиболее продуктивные в ближайшее время идеи.

Все проекты сводятся в единое поле проектов, каждый из них оценивается по единому перечню критериев и по единой методике, В результате появляется стратегически важный результат — уточ­ненная оценка потенциальных возможностей предприятия, которые представлены в форме перечня (поля) проектов.

Этап 7. Оценка инновационного потенциала. В первом прибли­жении мы это уже сделали. Здесь нужно уточнить, дать вопросы для письменного ответа.

Пример 4. Вопросы: 1) на сколько процентов используется ваш собственный потенциал? 2) на сколько процентов используется по­тенциал вашего подразделения?

Типичные ответы: потенциал предприятия редко используется более чем на 70% (чаще на 40—50), подразделений — на 60—80%, личный потенциал — от 10 до 150%. Для руководителей среднего звена и ведущих специалистов характерна достаточно высокая не­востребованность (потенциал используется на 30—50% у более чем половины из них).

Наиболее точная экспертная оценка необходима по инноваци­онному потенциалу, определяющему главный фактор конкуренто­способности предприятия — эффективность. Выделяются три груп­пы основных способов повышения эффективности:

1) с помощью реализации имеющихся резервов. Для чего создается комплексный механизм управления, формирующий заинтересован­ность людей в повышении их отдачи. Он включает в себя меры по мотивации и стимулированию труда, противозатратные механизмы, технологии ценообразования, принятия решений, повышения ква­лификации и информационные технологии. Эти меры недороги и обычно дают быстрый прирост эффективности до момента, когда существующие резервы и возможности исчерпываются (наилучшие по соотношению затраты — эффективность). При выборе неудач­ных мер происходит снижение эффективности управления. Без проведения мер по совершенствованию менеджмента следующие шаги (структурные изменения и внедрение результатов НИОКР) нецелесообразны, ибо не дадут ожидаемых результатов;

2) структурные изменения, направленные на снижение доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продук­ции. Это техническое перевооружение и реконструкция, новая ассортиментная политика. Эти меры в два-три раза эффективнее первых, но и более затратные, инерционные. Они могут дать ос­новной прирост эффективности (более его половины) за несколь­ко кварталов;

3) инновации, т.е. инновационные проекты: создание и исполь­зование новых видов продукции и технологий, основное средство — НИОКР и инновационные программы по внедрении уже разра­ботанных новшеств. Они обеспечивают со временем постоянный рост возможности многократного повышения эффективности. Наступает момент, когда становится необходимым новое строи­тельство (рис. 6.3).

Общая оценка вклада

Рис 6.3. Оценка вклада в повышение эффективности производства разных направлений повышения эффективности

Для оценки потенциальных результатов можно построить ук­рупненную динамическую модель предприятия по ретроспективным его показателям.

А при наличии данных о результативности отдельных проектов можно использовать метод затраты—эффективность, в частности такие его модификации, как ABC-анализ, метод Парето и др.

Этап 8. Выделение приоритетных направлений деятельности. За­дача данного этапа состоит в том, чтобы, используя уже сформули­рованные пути решения проблем и оценки имеющего потенциала (поля проектов), выделить из них небольшое число наиболее важ­ных проектов, дающих основной вклад в достижение целей. Это приоритетные для дальнейшей более тщательной проработки про­екты. Используются упрощенные подходы, основанные на качест­венных экспертных оценках и некоторых несложных формализо­ванных процедурах.

Наиболее простая процедура — отнесение каждого направления (проекта) к первой, второй или третьей группе по важности (при­оритетности). Другой вариант — оценка важности проектов по пя­ти- или десятибалльной шкале с последующим ранжированием их по мере убывания балла и выделением в начале списка наиболее приоритетных. Следует решить задачу выделения приоритетов дву­мя-тремя способами с обсуждением различий в результатах и уточ­нением аргументации.

Пример 5. Для ЗАО «Чайковский текстиль» наиболее существенны­ми факторами были тяжелое финансовое положение, затоваривание на | складе готовой продукции, нехватка управленческих знаний и квали­фицированных кадров, способных разработать и реализовать эффек­тивную антикризисную программу.

Наиболее приоритетные направления деятельности для предприятия:

* финансовое оздоровление, и в первую очередь сокращение из­держек, дебиторской и кредиторской задолженности, постанов­ка системы финансового учета, планирования и контроля;

• решение маркетинговых проблем, и в первую очередь уско­ренный сбыт продукции со склада, анализ и устранение при­чин затоваривания;

• реорганизация системы управления;

• обучение управленческого персонала эффективным методам управления.

Этап 9. Анализ, прогноз и оценка вариантов реформирования (трансформации) предприятия. Оцениваются последствия реализации приоритетных направлений деятельности по критериям, харак­теризующим степень достижения поставленной цели (например, выход на безубыточное функционирование). Уточняются желаемые сроки достижения цели.

Разработка программы реформирования предприятия.

Этап 10: Разработка комплекса. Основная задача этапа — дета­лизация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных исполнителей (требует­ся 2—3 часа коллективной работы), предварительная оценка ожи­даемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка сис­темы управления ходом работ, системы мотивации (стимулирова­ния) исполнителей.

Этап 11. Оценка источников ресурсов, Оцениваются источники прежде всего финансовых ресурсов для реализации программы ре­формирования (собственные и заемные средства).

Этап 12. Распределение ресурсов. Меры по программе реформиро­вания могут быть источниками самофинансирования (к примеру, ре­инвестирование средств от сокращения дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов). Фиксируется предполагаемая динамика поступления денежных средств, уточняются приоритеты и порядок финансирования мероприятий по реформированию предприятия.

Этап 13. Выделение первоочередных проектов. Выделяются пер­воочередные по времени и высокоэффективные проекты и на них выделяются необходимые ресурсы с учетом времени их реализации. Проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 14, Формирование команд. Задачи этапа: продемонстриро­вать возможности эффективной работы в команде, проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации. Команды формируются с участием консультантов-психологов и обучаются основным правилам командной работы.

Этап 15. Проработка и защита первоочередных проектов. Перво­очередные проекты (3—5) выбираются из числа приоритетных и прорабатываются в группах в течение двух дней с участием кон­сультантов. Результаты оформляются в письменном виде и докла­дываются представителями групп (с плакатами демонстрацией на компьютере вариантных расчетов) в течение 15—20 мин, обсужда­ются всеми участниками, оцениваются комиссией, в которую вхо­дят руководители предприятия и консультанты. После чего прини­маются решения и подписываются приказы по дальнейшей дора­ботке и реализации проектов, часто с созданием временных коллек­тивов или новых подразделений.

Пример 6. Для ЗАО «Майкопский текстиль» разрабатывались проекты по:

* разработке антикризисной программы (включая создание анти­кризисного комитета);

* первоочередной подпрограмме финансового оздоровления;

* реорганизации предприятия;

* улучшению сбыта и созданию маркетинговой службы;

* системе управления персоналом.

Были созданы два временных коллектива и принято решение об организации нового отдела — маркетингового.

Этап 16. Формулирование стратегии и программы реформиро­вания. Теперь с учетом проработки проектов снова обсуждаются и фиксируются цели и стратегии развития (3—4 часа коллектив­ной работы), необходимые изменения в организации, уточняется программа развития. Фиксируются возможные источники ресур­сов. Все промежуточные и конечные результаты оформляются в виде отчета.

Пример 7. В число стратегически важных первоочередных изме­нений вошли:

• создание маркетинговой службы и изменение маркетинговой стратегии;

• создание службы стратегического планирования;

• упорядочение функций подразделений и соответствующее изме­нение организационной структуры;

• создание эффективной системы финансового учета, планирова­ния и контроля;

• изменение ассортиментной политики, создание новых видов продукции;

• создание службы стратегического планирования;

• реорганизация системы управления персоналом;

• переподготовка высшего и среднего звена руководителей;

• создание информационно-аналитического центра.

Реализация именно этих изменений с участием консультантов и дала главный вклад в результаты реформирования1

[1] См.: Ириков В. А. Технология стратегического планирования и реформирования финансово-экономической политики фирмы / Библиотека технологии управле­ния. М.: Изд-во МФТИ, 1997 (с дискетой — электронным самоучителем по методам решения типовых задач). Примеры есть в кн. Реформирование и реструктуризация предприятия: Методика и опыт / Под ред. В А. Ирикова и С.В. Леонтьева. М.: ПРИОР, 1998.

Этап 17. Определение первоочередных организационных шагов. Конкретизируются первоочередные организационные шаги: подго­товка и издание приказов, информирование всех работников о раз­работке программы реформирования и т.п.

Команды по ключевым проектам усиливаются необходимыми специалистами, оформляются временные трудовые коллективы (с дополнительной оплатой) и начинается интенсивная проработка проектов главных изменений. Готовятся условия для реализации этих проектов, и прежде всего ведется работа с людьми, что очень важно.

Требуется общее понимание руководителями, специалистами и рабочими ситуации, проблем, совместных задач и способов их ре­шения. В связи с этим было организовано широкое обучение.

Ежеквартально руководство предприятия анализирует ход вы­полнения программы реформирования с выделением не реализо­ванных в установленные сроки и не давших ожидаемого экономи­ческого эффекта мероприятий. Исследуются причины отклонений, виновники и принимаются компенсирующие меры.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Разработка антикризисной стратегии организации:

  1. Разработка антикризисной стратегии в организации
  2. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  3. Разработка антикризисной стратегии организации
  4. 9.2. Разработка антикризисной стратегии организации
  5. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга
  6. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга
  7. Матюшина Т.В.. Алгоритм разработки антикризисной стратегии маркетинга: шаг за шагом, 2011
  8. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  9. Организация осуществления антикризисной стратегии
  10. 9.4. Организация осуществления антикризисной стратегии
  11. Организация внедрения антикризисной стратегии
  12. ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ
  13. Разработка стратегии развития предприятия
  14. Разработка корпоративной стратегии
  15. Подходы к выполнениюзадачи по разработке стратегии
  16. Разработка управленческих решений в антикризисном управлении
  17. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
  18. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
  19. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении