<<
>>

Разработка программы санации

Разработать программу санации могут как специалисты пред­приятия (менеджеры-аналитики, прогностики и т.д.) под руковод­ством антикризисного управляющего (директора, президента компании и т.д.), так и внешние консультанты (консалтинговые и ауди­торские фирмы, аналитические структуры при государственных органах и т.п.). Внешние консультанты имеют преимущества (наличие опробованных методик, практического опыта), но требует слишком высокую цену за услуги. Средние ставки крупнейших мос­ковских аудиторских компаний — от 50 до 150 долл, за час работы аудитора и от 100 до 250 долл.

— за работу консультанта. По оцен­кам экспертов, только 20% российских предприятий имеют возмож­ность оплачивать услуги консалтинговых фирм. Поэтому антикри­зисному менеджеру необходимо знать основную процедуру разра­ботки программы санации.

Разработка антикризисных мероприятий тесно связана с иссле­дованием внутренних возможностей предприятия. В настоящее вре­мя по оценкам специалистов, потенциал российских предприятий используется л ишь на 40—60%. Особенно важно выявить неисполь­зуемые ресурсы для кризисных предприятий, так как привлечение внешних инвестиций без потери самостоятельности для них про­блематично.

Наиболее эффективными и малозатратными мероприятиями для оздоровления компании являются оптимизация налогообложения и ценообразования, внедрение новых форм организации труда и методов работы с персоналом, продажа или сдача в аренду неисполь­зуемого оборудования и помещений, реструктуризация кредиторс­кой задолженности, маркетинговые мероприятия, эффективное управление дебиторской задолженностью и т.п. Опрос руководите­лей промышленных предприятий показывает, что основной недо­использованный потенциал для санации находится в сфере финан­сового и налогового менеджмента, управления персоналом, а также маркетинговых исследований (табл. 16.1).

Таблица 16.1

Наиболее эффективные и фактически используемые механизмы выявления внутренних резервов предприятия, %

Механизмы выявления Наиболее Фактически
резервов эффективные используемые
Оптимизация налогообложения 43 12
Оптимизация ценообразования Автоматизация системы 41 31
управления 38 23
Переоценка основных фондов 39 23
Изменения в кадровой политике Внедрение новых форм 32 24
организации труда 30 10
Внедрение маркетинговых технологий 33 13
Изменение товарного портфеля (портфеля заказов)

Внедрение системы управления

32 10
дебиторской задолженностью 29 17
Передача неиспользуемых объектов в аренду 26 35
Продажа части основных средств Пересмотр вариантов 25 30
амортизации 24 17
Повышение качества учета 22 21
Инвентаризация Переход на международные 21 60
стандарты бухгалтерского учета Повышение управляемости 18 5
основным капиталом 17 7
Бизнес-планирование 15 9
Лизинг

Совершенствование структуры

15 5
акционерного капитала Разработка инвестиционного 12 2
имиджа 4 2

Источник: Ромашова И.Б.

Прогнозирование в системе управления со­временным предприятием: Монография. - Нижний Новгород: Изд-во НГУ. - 2000. - С. 170-171.

Прежде чем разработать программу санации, менеджер должен диагностировать симптомы и причины кризисного состояния пред­приятия. В литературе под диагностикой прежде всего понимается контроль финансовых показателей деятельности организации. Не отрицая важность финансового мониторинга, следует отметить, что успех разработки и реализации антикризисной программы зависит от непосредственного изучения высшим менеджером работы свое­го предприятия. Для объективной оценки ситуации антикризисный управляющий должен посвятить как минимум целый день непос­редственному наблюдению за производственными и деловыми процессами, как бы «совершить экскурсию» по предприятию, высту­пая гидом для самого себя, пока стараясь не привлекать для этой роли руководителей подразделений. Менеджер должен пройти по всем основным технологическим переделам и службам, поговорить с начальниками отделов, инженерами, мастерами, рабочими вплоть до вахтеров, уборщиц и курьеров. Неурочность появления, незна­ние всех деталей производственного процесса, недостаточная ком­петентность в какой-либо сфере не должны стать препятствием для подробного изучения управляющим деловой обстановки на соб­ственной фирме. Действующий директор может услышать нелицеп­риятные отзывы о своей работе. Новый управляющий может ощу­тить отторжение и неприязнь со стороны персонала. Все эти издер­жки стоят того, чтобы выявить истинные причины неблагополучия. Менеджер должен спросить у сотрудников, что им нравится в рабо­те, а что нет, выяснить, что думают работники служб о своих на­чальниках, рабочие о мастерах и наоборот. Крупное предприятие за один день осмотреть невозможно, ной выборочное наблюдение даст свои плоды. Критический осмотр рабочих мест, доверительные бе­седы с рядовыми исполнителями, изучение рекламационной дея­тельности предоставляет менеджеру обширный материал для усовершенствования методов работы, рационализации производства.

Функциональная составляющая процедуры разработки програм­мы санации обязательно должна включать активное вовлечение всех работников предприятия в проектирование и последующую оценку проводимых перемен, соответствующее информирование всех уча­стников этого процесса. Важно, чтобы каждый сотрудник в органи­зации ощущал творческую заинтересованность в своей работе, пред­лагал конкретные улучшения на своем рабочем месте. Руководитель должен использовать этот ценный источник новых идей для вопло­щения их в программе оздоровления.

Среди инженерно-технических работников и менеджеров всех уровней управления целесообразно провести анкетирование, что­бы выяснить, что каждый из них изменил бы, если бы ему предоста­вили такую возможность? С рабочими предпочтительнее вести лич­ные беседы. После традиционного обсуждения выплаты задержан­ной зарплаты и ее повышения работник обязательно выскажет свое представление относительно позитивных изменений на данном ра­бочем месте, в своем подразделении и, возможно, в целом на пред­приятии.

Проанализировав заметки, сделанные во время однодневной «экскурсии» по предприятию и наблюдения за производственным процессом, антикризисный менеджер должен продумать и составить список причин выявленных негативных фактов путем объективно­го ответа на вопрос, что мешает рабочим, служащим, менеджерам эффективно исполнять свои обязанности. Выявление причин пе­рерастает в проектирование антикризисных мероприятий.

При этом следует избегать таких слишком обобщенных формулировок, как повышение управленческой культуры, совершенствование комму­никаций и т.п.

При разработке антикризисных мероприятий необходимо:

1) тщательно проанализировать не симптомы, а причины кри­зисных явлений на предприятии, выявить их происхождение;

2) изучить все возможные способы снижения воздействия нега­тивных факторов в рамках решения каждой конкретной проблемы, исследования каждой причины, при этом следует учитывать альтер­нативный характер проектируемых решений;

3) разработать последовательные антикризисные мероприятия с указанием ответственных лиц, сроков, объемов ресурсов и точек контроля. При этом этапы реализации планируемых заданий должны быть короче, а контрольные точки — чаще.

Особенно важно правильно идентифицировать проблему, най­ти подлинные причины неблагополучия на предприятии, а не его симптомы. Если бороться лишь с симптомами, то проблема не ис­чезнет. Желательно оценить ее в количественном выражении. При исследовании каждой проблемы следует провести подробную кон­кретизацию причин — вплоть до отдельной детали или одного чело­века.

Например, причина симптома «высокая доля брака в выпускае­мой продукции» — устаревшее и изношенное оборудование. На пол­ную замену технологической линии у предприятия нет средств, но можно заменить один важный узел или деталь (например, компрес­сор). Однако на приобретение нового компрессора средств тоже не хватает. Тогда необходимо узнать, имеется ли аналогичное, но не­используемое или списанное оборудование на соседних предприя­тиях, у смежников и т.п. и постараться по более дешевой цене при­обрести его, если оно находится в рабочем состоянии. Мероприя­тие в программе санации записывается как «замена компрессора», ответственный — главный инженер (технолог, механик), срок — 2 не­дели. Таким образом формируется каждый пункт программы, что­бы потом легко можно было проконтролировать его выполнение.

Число вариантов решения проблемы подбирается с учетом по­тенциального результата, исходя из экономии средств и времени на реализацию. Прежде чем включить выбранное решение в програм­му, следует обсудить его с теми, кто его будет выполнять. Должна быть достигнута договоренность между лицом, принимающим ре­шение, и лицом, ответственным за его реализацию. Следует иметь ввиду, что менеджер не получит конкретных обязательств автома­тически — он должен их потребовать. Договоренность целесообраз­но закрепить письменно согласительно-регламентирующим доку­ментом, по которому в последующем можно будет осуществлять контроль за выполнением задания.

В программу санации могут быть включены самые мелкие из­менения и усовершенствования, которые непосредственно влия­ют на обслуживание покупателей, качество продукции, уровень производственных и управленческих затрат и таким образом по­вышают жизнестойкость предприятия. Для снижения риска осу­ществления санационных мероприятий многие изменения, осо­бенно организационно-управленческого характера, целесообраз­но в качестве эксперимента внедрить в одном подразделении или на отдельном участке производства. После составления програм­мы санации необходимо документально оформить каждое мероп­риятие, чтобы исполнитель не испытывал проблем с интерпрета­цией задания и с использованием своих полномочий для его выполнения.

Основные направления антикризисной программы должны пре­дусматривать мероприятия по повышению качества продукции (ус­луг) и снижению затрат. Если компания испытывает проблемы со сбытом продукции из-за ее низкого качества, то в программу сана­ции обязательно должны быть включены разработка и внедрение процесса управления качеством в рамках всей организации. Данный процесс может внедряться на основе внутреннего хозрасчета пошаговым методом. Сначала каждое подразделение формулирует требования к своим «смежникам» по качеству поступаемой на вхо­де продукции, информации и т.п. Затем путем общего согласования определяются «стандарты качества» на каждом «переделе» и разме­ры материальных вычетов с отдельного подразделения за их несоб­людение. Это позволит предотвращать ошибки, а не исправлять брак в уже готовых изделиях.

Эффективное управление затратами предполагает исследование калькуляции себестоимости в целом и по каждому виду продукции, подсчет суммы затрат по каждой отдельной операции и каждому виду деятельности, бюджетирование, т.е. составление прогноза по отдель­ным группам затрат. Антикризисный менеджер должен не только установить тесную связь с бухгалтерией предприятия и требовать от ее работников оперативной, достоверной, прозрачной и наглядной информации, но и овладеть соответствующими методиками учета затрат, используемыми на предприятии, которые позволяют сопос­тавить затраты на ресурсы с доходами, получаемыми от их исполь­зования. Эта работа, достаточно кропотливая и нудная, будет спо­собствовать становлению эффективного управленческого учета на предприятии. Проделав это один раз, менеджер обеспечит себя ак­туальной и адресной информацией, поставляемой в постоянном режиме и предназначенной для принятия конкретных управленчес­ких решений. В дальнейшем необходимо только вносить усовершен­ствования в применяемые методики (методы сбора и обработки информации, показатели и т.д.).

Важное место в программе санации должно занять совершен­ствование контрактной работы. Сотрудник, подготовивший сделку и составивший контракт на приобретение компрессора с определенной степенью износа должен нести ответственность, если через неделю этот компрессор выйдет из строя. Поэтому антикризисный управляющий, подписывая любой договор, должен изучить все по­тенциальные контрактные риски по нему и предусмотреть возмож­ные компенсационные действия. Со своей стороны, сотрудник, под­готовивший контракт, обязан доказать его выгодность для предпри­ятия, объяснить, как учитывается риск невыполнения всех условий контракта со стороны партнера.

Формулировка каждого мероприятия в программе санации дол­жна содержать объективные средства оценки его результатов, и по прошествии некоторого времени в соответствии с контрольными точками выполнение задачи необходимо оценить. Это делается для внесения в планы корректив, которые неизбежны в нестабильном производстве. Отсутствие откликов от рабочего коллектива, успо­каивающий характер донесений должны насторожить менеджера, так как это свидетельствует о недостаточности усилий со стороны исполнителей и их низкой заинтересованности. Поэтому руково­дителю надо быть настойчивым и последовательным в получении обратной связи и отслеживании хода реализации программы.

Таким образом, при разработке программы санации необходи­мо соблюдение следующих принципов:

• вовлечение всего персонала предприятия в разработку программы;

• разделение симптомов и причин кризисного состояния предпри­ятия и подробной конкретизации последних;

• прозрачность и гласность на всех этапах разработки программы;

• персональная, документально подтвержденная ответственность за каждое мероприятие и контроль за его выполнением;

• решимость и настойчивость руководителя (антикризисного ме­неджера) в проведении санации.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть II. 2010

Еще по теме Разработка программы санации:

  1. Этапы разработки целевых комплексных программ
  2. ДЕЛОВАЯ ИГРА «РАЗРАБОТКА КЛЮЧЕВЫХ ПОЛОЖЕНИЙ АНТИКРИЗИСНОЙ ПРОГРАММЫ»
  3. ДЕЛОВАЯ ИГРА Разработка ключевых положений антикризисной программы
  4. Начало разработки программы «космических войн» президента США Р. Рейгана относится к:
  5. САНАЦИЯ
  6. Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении
  7. Статья 31. Досудебная санация
  8. Санация кадрового потенциала
  9. Санация инвестиционного потенциала предприятия
  10. 1.1. Государственное регулирование процессов санации экономики
  11. Учебные планы и программы Программа курса «Региональная экономика и управление» Учебно-тематический план курса «Региональная экономика и управление»
  12. Разработка плана Б
  13. Проблемы разработки системы страхования
  14. Ситуация «Разработка квалификационной характеристики специалиста»
  15. Разработка корпоративной стратегии
  16. Разработка стратегических планов фирмы
  17. Классификация региональных программ