<<
>>

Реализация антикризисной стратегии

Возможные результаты реализации антикризисной стратегии. Реа­лизация антикризисной стратегии, а также оценка и контроль ее результатов относятся к тактике антикризисного управления.

Рассмотрим вероятные результаты реализации стратегии, как это сделал А.И. Панов, в виде четырех возможных комбинаций: ус­пех, рулетка, проблема, провал.

Реализация

стратегии

Формулирование стратегии
хорошо плохо
хорошо успех рулетка
плохо проблема провал

Успех — наиболее вероятный результат, если предприятие хо­рошо сформулировало стратегию и правильно ее реализует. В этом случае можно сказать, что все, что необходимо сделать для обеспе­чения успеха, было сделано. Внешние факторы среды, находящиеся за пределами контроля предприятия, например реакция конкурен­тов или изменение потребителя, могут воспрепятствовать успеху стратегии. Однако при таких условиях организация имеет макси­мальную возможность добиться поставленных целей.

Рулетка — это ситуация, когда плохо сформулированная страте­гия хорошо реализуется. Здесь возможны два варианта. Хорошее выполнение задач может компенсировать недостатки плохой стра­тегии или по крайней мере дать руководству раннее предупрежде­ние о надвигающемся провале. Вполне вероятно, что какое-то под­разделение почувствует узкие места в стратегии и изменит свой подход на более успешный.

Возможен и обратный сценарий: самая успешная реализация стратегии может только ускорить провал плохой стратегии. Напри­мер, быстрое производство и эффективный маркетинг плохо ото­бранного нового товара вызовут ранний провал стратегии.

Здесь нет возможности точно предсказать, что случится со стратегией в си­туации рулетки, отсюда и название самой ситуации.

Проблема — это ситуация, когда хорошо сформулированная стратегия плохо реализуется. В силу того что менеджеры больше привыкли направлять свои усилия на формулирование стратегии, часто они не видят действительной проблемы — плохую реализа­цию своей стратегии. В момент возникновения трудностей руковод­ство, вероятнее всего, постарается переформулировать стратегию, хотя проблема на самом деле заключается в плохой реализации на­меченного. После этого появится новая (и, как правило, менее под­ходящая) стратегия, которая также не принесет успеха.

Провалі — ситуация, в которой плохо сформулированная стратегия также плохо реализуется. Возврат предприятия на правильный путь для руководства становится сложной задачей. Если даже будет сделана попытка реализовать такую стратегию иным способом, провала, веро­ятнее всего, не избежать. Если будет переформулирована стратегия, которая затем будет реализовываться тем же способом, результатом будет все тот же провал. Стратегически проблемы, возникающие в данной ситуации, очень трудно диагностировать и исправлять.

Антикризисная стратегия «агрессивного» роста концерна «Калина» на косметическом рынке. Российский рынок косметики растет на 10— 15% в год и, по оценкам экспертов, будет расти такими темпами еще как минимум в течение пяти лет. Так как рынок растет, все крупные мировые игроки появились в России.

Через несколько лет косметический рынок стабилизируется. Под натиском иностранных компаний доля российских производителей на нем может сократиться с 50% до 20—30%. Это стандартная ситуация для местных компаний в Европе. Понятно, что некоторые российские компании займут большую часть российской доли, остальные будут терять свои позиции на рынке.

В такой ситуации концерн «Калина» купил 30% голосующих акций и уставного капитала немецкой косметической компании полного цикла Dr. Scheller Cosmetics AG, израсходовав на это 8 млн евро.

Россиян не смутили ни убыточность немецкой фирмы, ни слабость ее брендов на российском рынке, ни наличие сильных конкурентов.

Руководство «Калины» считает, что немецкая фирма органично дополняет бизнес концерна. Не придется самим запускать декоратив­ную косметику, производство и продажа которой налажены у немцев, на что потребовались бы несколько лет и очень крупные вложения. Россияне не готовы покупать отечественную губную помаду и тушь для ресниц, средства по уходу за кожей в среднем ценовом сегменте, но покупают немецкие.

Имея мощную сбытовую сеть и умея продвигать товары на рос­сийском рынке (мерчандайзинг, реклама), «Калина» рассчитывает за три года сделать немецкие марки лидерами в своих сегментах российского рынка. Увеличить их продажи не только в России, но и на рынках СНГ, сделав немецкие косметические марки при­быльными.

Через некоторое время немецкая компания займется распростра­нением российской продукции в Европе через свои каналы распреде­ления. Концерн «Калина» предлагает качественный товар, соответст­вующий всем европейским нормам и стандартам, по привлекательной цене. Небольшие партии косметики «Калины» уже продаются в Гер­мании, Греции и в странах Балтии.

Стратегия «агрессивного роста» предполагает сосредоточение сил на маркетинге (укреплении брендов) и дистрибьюции. При этом раз­работка новых продуктов и их производство отдаются на аутсорсинг. Сегодня более половины продукции «Калины» выпускается по кон­тракту на чужих мощностях, большей частью за рубежом: в Италии, Германии, Польше, Турции, Ирландии. Концерн поддерживает тес­ные отношения со всеми ведущими лабораториями мира, разрабаты­вающими рецептуры.

«Калина» наводит порядок в своем портфеле брендов. Из 100 своих локальных брендов продала 70, оставив за собой 30. Эти 30 она усиливает прежде всего интенсивной рекламой. «Калина» стремится занять новые сегменты рынка с помощью новых силь­ных брендов, не обязательно покупая или создавая их самостоя­тельно, но продавая.

Сейчас у «Калины» 3% рынка. Стратегия концентрации на брен­дах, возможно, позволит ей занять стандартную долю крупного миро­вого игрока — 5—10% рынка.

Вопросы для контроля

1. Какова роль стратегии в антикризисном управлении?

2. Как и почему изменялись представления о предприятии как об объекте управления?

3. Как изменялись характеристики внешней среды предприятий со временем?

4. Как менялись представления о целях развития предприятий?

5. Опишите основные этапы эволюции теории и практики управле­ния предприятиями.

6. Дайте краткую характеристику десяти школам стратегического управления и особенностям их применения в антикризисном управлении.

7. Опишите концепцию антикризисного управления по слабым сиг­налам.

8. Проанализируйте опыт стратегических преобразований на рос­сийских предприятиях в 90-е гг. XX в.

9. Назовите этапы разработки антикризисной стратегии организации.

10. Каковы возможные результаты реализации стратегии развития организации?

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Реализация антикризисной стратегии:

  1. Реализация выбранной антикризисной стратегии
  2. 9.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии
  3. Тактика реализации стратегии антикризисного управления
  4. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
  5. 6.3.3. Реализация стратегии. Стратегия и тактика
  6. Реализация стратегии
  7. Реализация избирательной стратегии (технологии политической борьбы)
  8. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, 1998
  9. Глава 9. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  10. 7.2. Антикризисные стратегии
  11. Глава 1. СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  12. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  13. Стратегия поведения антикризисного управляющего
  14. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  15. ТЕМА 7. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  16. Организация внедрения антикризисной стратегии