Роль реструктуризации в антикризисном управлении

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представ­лена по трем направлениям:

• вхождение на рынок новых фирм или их относительный рост;

• реструктуризация и реорганизация действующих фирм;

• выход с рынка фирм, терпящих банкротство, или свертывание

неэффективных фирм.

Антикризисная реструктуризация направлена не только на пре­дупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффектив­ным собственникам без ликвидации рабочих мест).

Массовое банкротство предприятий в современных российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются гра­дообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему уп­равляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетно­го направления деятельности компании.

Многие российские фирмы плохо представляют, что нужно де­лать для реализации своих стратегических целей, какие потребуют­ся ресурсы, почему организация движется именно в данном направ­лении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутрен­нюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в ко­тором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать ре­шения.

Опыт консалтинга в данной области показывает, что наиболее успешными изменениями являются те, которые начинаются в кри­тической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная дея­тельность, создание совершенно новых и более эффективных меха­низмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприя­тие может быть:

1) кризисным;

2) стабильным;

3) активным;

4) процветающим (табл. 8.4).

Для большинства предприятий необходимо провести реструк­туризацию, заключающуюся в приведении организационной и про­изводственной структур, мощностей, имущества и занимаемых зе­мельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформи­ровании системы управления финансами. Это значит, что надо осу­ществить изменения в организационной и производственной струк­туре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспе-

Таблица 8.4

Базовые характеристики различных типов предприятий

Базисные

характе­

ристики

Кризисное

предприя­

тие

Стабильное

предприятие

Активное

предприя­

тие

Процвета­

ющее

предприятие

Характер

развития

Выживание Сплоченность Баланс

интересов

Трансфор­мация
Перспектива Личная Г рупповая Предприятия Корпоративная

культура

Планиро­вание Разорванное по функциям Текущее Стратегичес­кое Эволюционное
Концентра­ция

внимания

Рассеянное Ориентиро­ванное на функцию Ориентиро­ванное на результат Ориентирован­ное на совер­шенствование
Тип

изменения

Наказание Приспособ­ление Плановое Программное
Структура Формальная Иерархическая Матричная Сетевая
Руководство Принужда­ющее Обучающее Целевое Доверительное
Коммуни­кация Вынужденная Обратная

связь

Управлен­ческий учет Сквозная связь


чит как минимум выход на безубыточный режим работы.

Разумеет­ся, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кам­панией, а представлять перманентный процесс.

В антикризисном управлении реструктуризация может приме­няться в трех основных ситуациях:

• предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В совре­менной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

• текущее положение предприятия можно признать удовлетвори­тельным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенден­циями в части конкурентоспособности, отклонением фактичес­кого состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструк­туризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

• текущее положение предприятия благополучно. Задача предпри­ятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конку­рентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

Весь спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем реализации оперативных ме­роприятий должна быть решена проблема ликвидности (сокраще­ние дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улуч­шения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на пер­сонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улуч­шения качества и снижения потерь от брака; стимулирования про­даж; повышения оборота в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу предприятию следует осуще­ствить глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегичес­кие преобразования (рис. 8.3).

Предприятие только втом случае может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная страте­гия, создана эффективная организационная структура, исследова­ны и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных предприятий, как прави­ло, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют призна­ки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятель­ность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления деес­пособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся си­туации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред-

image39

Рис.8.3. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий.

Источник: Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы уп­равления. — М.: Альпина Паблишер, 2002.

приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обес­печить создание новых или сохранение старых, но реформирован­ных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

Вопросы

1. Когда возникает необходимость в реструктуризации?

2. Каково практическое значение принципов реструктуризации?

3. Что определяет эффективность реструктуризации?

4. Какие проблемы позволяет решить реструктуризация в антикри­зисном управлении?

5. Какие организационные факторы определяют успех реструкту­ризации?

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Роль реструктуризации в антикризисном управлении:

  1. РОЛЬ ПРОФСОЮЗОВ В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  2. Глава 18. Роль профсоюзов в антикризисном управлении
  3. Роль стратегии в антикризисном управлении
  4. Роль стратегии в антикризисном управлении
  5. 9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
  6. Роль стратегии в антикризисном управлении
  7. Роль человеческого капитала в системе антикризисного управления
  8. 3.2. Роль государства в антикризисном управлении
  9. Роль государства в антикризисном управлении
  10. Понятие санации и ее роль в антикризисном управлении
  11. Роль и значение сотрудничества в антикризисном управлении
  12. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении
  13. 15.2. Причины конфликтов и их роль в антикризисном управлении
  14. Инновационный потенциал предприятий, его роль в антикризисном управлении
  15. 12.2. Инновационный потенциал предприятия, его роль в антикризисном управлении
  16. Возникновение контролинга в тенденциях экономического развития и его роль в антикризисном управлении