<<
>>

Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкурен­ции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйство­вания или к их временной неплатежеспособности. Например, по данным газеты «Труд» от 30 марта 2004 г., в Российской Федерации 40% убыточных предприятий.

Просроченные кредитные задолжности на конец января 2004 г. составили 1,2 трлн. руб. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятель­ность в течение года; вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказан­ное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоя­нии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтвержда­ет опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенден­циям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы уп­равления предприятиями. Только на стыке 60—70-х гг. появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление» (рис. 9.1). Это вызвано, в первую очередь, изменения­ми

Рис. 9.1. Эволюция организации и принципов управления

Источник: «Менеджмент в России и за рубежом». — 1998. — № 1.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подгото­виться к изменениям можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, мож­но разделить на две группы:

• внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени (табл.

9.1);

• внутренние, которые возникли в результате деятельности само­го предприятия.

Исследования подтвердили, что внутренние факторы усилива­ют действие внешних. Логическую цепочку поиска внутренних при­чин экономического кризиса на российских предприятиях можно построить, исходя из увеличения или уменьшения объема продаж за последние два года.

Если проблемы с продажей продукции отсутствуют, то причина не всамой продукции, а в оборачиваемости оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблема связана с большой длительно­стью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть задержки с оплатой отпущенных товаров — тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с издержками производства — тогда следует выяснить ди­намику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие со­ставляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономическо­го кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем про­даж уменьшается, то причину следует искать в реализации продук­ции. Наличие запасов готовой нереализуемой продукции, потреби­тельские свойства товара, ценовая политика и система распределения и продвижения товара могут быть причинами кризиса предприятия.

Можно сделать вывод, что выход из кризиса российских пред­приятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам про­цесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (анти­кризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование)антикризисного управления.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения кон­курентоспособности все предприятия должны время от времени

Анализ внешних факторов кризисного развития

Таблица 9.1
Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия
Состояние

национальной

экономики

Правительство пытается сгладить последствия ухуд­шения экономической поли­тики регулированием нало­гов, денежной массы, став­ки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические

факторы

Отношение государства к предпринимательской деятельности запретитель­ного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правитель­ства и т.д. Ухудшение

инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые

факторы

Недостаточное

антимонопольное

регулирование;

ограниченное

регулирование ВЭД;

неразвитость

законодательной базы

Повышение предприятиями- монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производ­ства; отсутствие необходи­мой законодательной базы; трудности выхода на внеш­ний рынок
Социальные

факторы

Традиции, жизненные цен­ности; менталитет админис­тративно-плановой эконо­мики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры Низкий уровень

руководства;

тяга к расточительству;

преступность, коррупция

Технологи­

ческие

факторы

Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производи­тельности и конкуренто­способности предприятий
Взаимоотно­шения с поку­пателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

вносить изменения в свою хозяйственную деятельность.

Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

• каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практичес­ки непредсказуемо);

• с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все заплани­рованные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно по­стоянно следить за основными факторами окружающей среды и де­лать своевременные и правильные выводы относительно своих потребностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризис­ные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, вы­бирается соответствующая антикризисная стратегия.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособ­ности. В этом случае стратегия антикризисного управления — это прежде всего стратегия выживания: необходимо сохранить ядро тру­дового коллектива, основные фонды, ключевые технологии, удер­жать производство, т.е. стабилизировать положение организации, при этом не потеряв перспективу и просчитывая все действия, ис­ходя из реальных возможностей. Выход из кризиса есть всегда.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвиднос­ти — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необ­ходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевны­ми. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикри­зисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комби­нате удалось решить проблему снижения заработной платы, избе­жав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудово­го коллектива.

В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддер­жал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по эко­номии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого — управлять суммарны­ми издержками всей организации, а не проводить экономию по от­дельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает по­купателям возможности его приобретения. Так действуют, напри­мер, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) уве­личивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим пу­тем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергич­но и за короткий срок провести намеченные изменения.

Кризис предприятия может быть не столь очевидным и замет­ным. Положение предприятия в данный момент может казаться вполне удовлетворительным (ситуация успеха), но потенциал успе­ха снижается, происходят сбои в развитии предприятия, ослабева­ют защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечается раз­рыв между желаемыми и вероятными результатами деятельности предприятия. В этом случае наступление кризиса необходимо диаг­ностировать, и он может быть ликвидирован лишь путем принятия новой ориентации — например продуктовые и технологические ин­новации, выход на новые рынки.

Такие изменения рассчитаны на продолжительный период времени.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому пол­ноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия со­зидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стра­тегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Для создания конкурентно способных товаров необходимо ак­кумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на раз­работке товара, имеющего требуемые характеристики, и на скорей­шем выводе этих товаров на рынок. В современном мире высоких технологий, чтобы удивить покупателя, предпочитающего товары высшего качества, производитель должен тратить значительные средства на исследования и разработку новых товаров и услуг. По­этому компания, которая стремится прочно удержаться на рынке, должна разрабатывать новые продукты и технологии и делать это быстрее конкурентов. Это залог успеха в мире жесткой конкурен­ции. Учитывая наличие всевозможных информационных каналов, сегодняшнее открытие уже завтра может стать достоянием конку­рентов, которые будут продавать товар, подобный вашему, но по более низкой цене — а это означает потерю конкурентного преиму­щества, основанного только на нововведениях.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкуренто­способную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сде­лать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наи­меньшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличе­нием «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслитель­ной (созидательной, креативной) деятельности человека при выпол­нении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Как уже говорилось, стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия ок­ружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получе­ние оперативной обратной связи с внешним миром в виде показа­телей, которые характеризовали бы будущее — например, показате­лей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздей­ствие по устранению последствий.

Разработка и реализация антикризисного стратегического управ­ления предприятием — ключевые проблемы стабилизации россий­ской экономики. Стратегия антикризисного управления дает воз­можность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Роль стратегии в антикризисном управлении:

  1. Роль стратегии в антикризисном управлении
  2. Роль стратегии в антикризисном управлении
  3. 9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
  4. Глава 9. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  5. Глава 1. СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  6. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  7. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  8. ТЕМА 7. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  9. 2.3. Стратегия и тактика антикризисного управления
  10. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация
  11. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  12. Тактика реализации стратегии антикризисного управления