Ротация, набор и увольнения

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников.

Из данных представленного выше опроса следует, что около 60% респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в месяц, что в целом соответствовало возможностям конверсионных предприятий на дату опроса. По причинам инфляции приведенные на рис. 6.1 показатели будут изменяться, однако подобный монито­ринг дает возможность руководству организаций более четко разраба­тывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикри­зисных стратегий. Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его техно­логического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами

Рис. 6.1. Результаты ответов респондентов РФ на вопрос: «За какую зарплату Вы бы согласились работать?»

резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в при­боростроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в про­изводстве сложной бытовой техники. Современные явления в рос­сийской промышленности указывают на довольно высокое сходст­во тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осущест­вления кардинальных изменений, резкого повышения конкуренто­способности промышленных фирм, особенно тех, которые работа­ют в сегментах, где представлены иностранные производители.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оп­тимизации процесса увольнения по инициативе администрации.

Практика показывает, что наиболее удобной для администра­ции формой увольнения ненужных работников является реоргани­зация организационной структуры, периодичность которой зако­ном не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризис­ной организации и этим обеспечить полную законодательную ос­нову для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя ка­кими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионе­ров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весь­ма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего автори­тета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать анти­кризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионе­ров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброка­чественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесооб­разно вводить специальные системы наставничества, молодеж­ных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т.п. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенси­онного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок произ­водства.

Специальным вопросом является практика увольнений жен­щин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. По­этому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.

Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к лю­дям акцию — человек лишается средств существования.

В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защи­ту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, жен­щин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют ра­ботники старше определенного возраста.

Поэтому руководители даже кризисной организации, поми­мо уголовной и административной, несут и большую мораль­ную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специаль­ных мер по трудоустройству, а также иные формы материаль­ной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризис­ной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предпо­лагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих сис­тему пожизненного найма. В японских фирмах считается нор­мальным, когда меняются местами руководитель и его подчи­ненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет по­очередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием новых работников (набор) затрудни­телен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением шта­тов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на по­следовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высо­кую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кри­зисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнитель­ным средством мотивации их деловой активности.