Ротация, набор и увольнения
Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников.
Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдвигает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных изменений состава персонала, перевод его в новое организационно-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не отрицает необходимости решительных кадровых манипуляций в условиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнениям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризисную фирму. В отношении последних действует более широкое право выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят локальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основным притягательным стимулом выступает размер заработной платы. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пункта. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооценку и готовы работать за различное вознаїраждение. О структуре таких потребностей (и готовностей) дают представление данные monitoring.ru, приведенные на рис. 6.I.Из данных представленного выше опроса следует, что около 60% респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в месяц, что в целом соответствовало возможностям конверсионных предприятий на дату опроса. По причинам инфляции приведенные на рис. 6.1 показатели будут изменяться, однако подобный мониторинг дает возможность руководству организаций более четко разрабатывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикризисных стратегий. Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его технологического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами
Рис. 6.1. Результаты ответов респондентов РФ на вопрос: «За какую зарплату Вы бы согласились работать?»
резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в приборостроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в производстве сложной бытовой техники. Современные явления в российской промышленности указывают на довольно высокое сходство тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осуществления кардинальных изменений, резкого повышения конкурентоспособности промышленных фирм, особенно тех, которые работают в сегментах, где представлены иностранные производители.
Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оптимизации процесса увольнения по инициативе администрации.
Однако уникальность персонала каждой организации требует индивидуального подхода к этой проблеме и разработки на этой основе специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, как правило, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком: 1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом; 2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую «экзекуцию бездеятельностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении); 3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал); 4) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.Практика показывает, что наиболее удобной для администрации формой увольнения ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную основу для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).
Современное законодательство не наделяет работодателя какими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионеров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весьма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего авторитета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать антикризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионеров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброкачественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесообразно вводить специальные системы наставничества, молодежных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т.п. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенсионного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок производства.
Специальным вопросом является практика увольнений женщин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. Поэтому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.
Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к людям акцию — человек лишается средств существования.
В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защиту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, женщин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют работники старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвалидов необходимо в ФРГ и США. На предприятиях Италии для инвалидов установлены специальные квоты, Иностранные рабочие обычно работают по срочным контрактам, которые не возобновляются в период спада производства.
Поэтому руководители даже кризисной организации, помимо уголовной и административной, несут и большую моральную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специальных мер по трудоустройству, а также иные формы материальной поддержки.
В качестве одной из форм реорганизации персонала кризисной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предполагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих систему пожизненного найма. В японских фирмах считается нормальным, когда меняются местами руководитель и его подчиненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет поочередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.
В условиях кризиса прием новых работников (набор) затруднителен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением штатов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на последовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высокую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кризисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнительным средством мотивации их деловой активности.
Еще по теме Ротация, набор и увольнения:
- Набор персонала
- Набор временного персонала
- МЕТОДЫ ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. УВОЛЬНЕНИЕ
- Увольнение
- Источники набора кандидатов
- 18. ОПЕРАТОР КОМП'ЮТЕРНОГО НАБОРУ
- 4. Порядок найма и увольнения
- Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора, приема, увольнения
- 7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника
- Задача «Определение соответствия программы работ при высвобождении персонала причинам увольнения»
- 1.4.7 Планирование карьерного роста: повышение, понижение, перевод, увольнение
- Набор альтернативных суждений для измерения силы мотивации должностного роста
- СДР (Специальные права заимствования) рассчитываются исходя из набора валют, в который включаются (неск. ответов):
- Выводы
- Оценка издержек, связанных с заменой работников
- ЧИСЛЕННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ПОТРЕБНОСТЯМ ПРОИЗВОДСТВА
- 47. Виды высвобождения персонала
- Сущность и цели оценки деятельности персонала
- Выводы