<<
>>

Ротация, набор и увольнения

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников.

Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдви­гает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных из­менений состава персонала, перевод его в новое организацион­но-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация, как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для пре­одоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в слу­чае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не от­рицает необходимости решительных кадровых манипуляций в ус­ловиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнени­ям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризис­ную фирму. В отношении последних действует более широкое пра­во выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят ло­кальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основ­ным притягательным стимулом выступает размер заработной пла­ты. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пунк­та. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне.
Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооцен­ку и готовы работать за различное вознаїраждение. О структуре та­ких потребностей (и готовностей) дают представление данные monitoring.ru, приведенные на рис. 6.I.

Из данных представленного выше опроса следует, что около 60% респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в месяц, что в целом соответствовало возможностям конверсионных предприятий на дату опроса. По причинам инфляции приведенные на рис. 6.1 показатели будут изменяться, однако подобный монито­ринг дает возможность руководству организаций более четко разраба­тывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикри­зисных стратегий. Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его техно­логического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами

Рис. 6.1. Результаты ответов респондентов РФ на вопрос: «За какую зарплату Вы бы согласились работать?»

резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в при­боростроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в про­изводстве сложной бытовой техники. Современные явления в рос­сийской промышленности указывают на довольно высокое сходст­во тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осущест­вления кардинальных изменений, резкого повышения конкуренто­способности промышленных фирм, особенно тех, которые работа­ют в сегментах, где представлены иностранные производители.

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оп­тимизации процесса увольнения по инициативе администрации.

Од­нако уникальность персонала каждой организации требует инди­видуального подхода к этой проблеме и разработки на этой осно­ве специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, как прави­ло, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повре­менщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных ру­ководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим по­рядком: 1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить это соответствующим приказом; 2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую «экзекуцию бездеятель­ностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторо­го времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении); 3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о про­стое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлеваю­щее действие неработающих на персонал); 4) отдельными прика­зами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Практика показывает, что наиболее удобной для администра­ции формой увольнения ненужных работников является реоргани­зация организационной структуры, периодичность которой зако­ном не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризис­ной организации и этим обеспечить полную законодательную ос­нову для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя ка­кими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионе­ров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весь­ма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего автори­тета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать анти­кризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионе­ров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброка­чественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учитывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесооб­разно вводить специальные системы наставничества, молодеж­ных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т.п. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенси­онного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок произ­водства.

Специальным вопросом является практика увольнений жен­щин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. По­этому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.

Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к лю­дям акцию — человек лишается средств существования.

В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защи­ту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, жен­щин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют ра­ботники старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвали­дов необходимо в ФРГ и США. На предприятиях Италии для инвалидов установле­ны специальные квоты, Иностранные рабочие обычно работают по срочным кон­трактам, которые не возобновляются в период спада производства.

Поэтому руководители даже кризисной организации, поми­мо уголовной и административной, несут и большую мораль­ную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специаль­ных мер по трудоустройству, а также иные формы материаль­ной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризис­ной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предпо­лагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих сис­тему пожизненного найма. В японских фирмах считается нор­мальным, когда меняются местами руководитель и его подчи­ненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет по­очередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с сильными патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием новых работников (набор) затрудни­телен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением шта­тов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на по­следовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высо­кую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кри­зисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнитель­ным средством мотивации их деловой активности.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Ротация, набор и увольнения:

  1. Набор персонала
  2. Набор временного персонала
  3. МЕТОДЫ ДИСЦИПЛИНАРНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ. УВОЛЬНЕНИЕ
  4. Увольнение
  5. Источники набора кандидатов
  6. 18. ОПЕРАТОР КОМП'ЮТЕРНОГО НАБОРУ
  7. 4. Порядок найма и увольнения
  8. Тема № 5. Политика найма. Организация процедур отбора, приема, увольнения
  9. 7.7.2. Беседы, связанные с увольнением работника
  10. Задача «Определение соответствия программы работ при высвобождении персонала причинам увольнения»
  11. 1.4.7 Планирование карьерного роста: повышение, понижение, перевод, увольнение
  12. Набор альтернативных суждений для измерения силы мотивации должностного роста
  13. СДР (Специальные права заимствования) рассчитываются исходя из набора валют, в который включаются (неск. ответов):
  14. Выводы
  15. Оценка издержек, связанных с заменой работников
  16. ЧИСЛЕННАЯ АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ПОТРЕБНОСТЯМ ПРОИЗВОДСТВА
  17. 47. Виды высвобождения персонала
  18. Сущность и цели оценки деятельности персонала
  19. Выводы