<<

Санация кадрового потенциала

Повышение жизнеспособности фирмы, в том числе в условиях кризиса, эффективность разработки и реализации программы са­нации в решающей степени определяются качеством имеющегося персонала — его квалификацией, профессионализмом, степенью сплоченности, лояльности к переменам, уровнем мотивации.

Санация кадрового потенциала — сложная, но необходимая про­цедура антикризисного управления, формирующая кадровое обес­печение разработки и реализации программы оздоровительных ме­роприятий. Реструктуризация персонала связана с множеством пра­вовых, организационных и социально-психологических аспектов. Процедура усложняется еще и тем, что антикризисное управление чаще всего осуществляет новый, не знакомый коллективу руково­дитель, назначенный собственниками предприятия, арбитражным судом, или предложенный внешним инвестором, кредиторами.

Качество персонала на неплатежеспособном предприятии обыч­но оценивается невысоко. К отрицательным характеристикам кад­рового потенциала можно отнести низкую квалификацию и моти­вацию персонала (так как лучшие работники уже ушли с предприя­тия), к положительным — умение работать в экстремальных условиях, преданность своему предприятию. При реструктуризации персонала руководитель должен минимизировать отрицательные характеристики, умело используя при этом положительные.

Целями санации кадрового потенциала является освобождение предприятия от кадрового «балласта» и вовлечение оставшегося пер­сонала в осуществление перемен. При этом люди должны понять и согласиться, что постоянные перемены станут образом жизни ком­пании. Особенно важно эффективно провести реструктуризацию управленческого персонала таким образом, что бы потом он соста­вил антикризисную команду предприятия, в которой ответствен­ность и контроль за расширяющийся спектр работ постоянно кому-либо делегировались.

Начальным мероприятием при кадровой санации является ат­тестация персонала, т.е.

определение уровня профессионализма, квалификации, практических навыков и деловых качеств каждого работника, установление его соответствия занимаемой должности. Существует множество методик проведения аттестации. Но в целом менеджер должен определить, что за люди работают на предприя­тии, какими знаниями и опытом они располагают и какие должны приобрести. Для этого в антикризисном менеджменте используют­ся следующие основные критерии оценки персонала: профессио­нализм, самоотдача, инициативность, преданность фирме. Менед­жер должен выбрать наиболее мягкие формы аттестации, чтобы как можно меньше травмировать людей, находящихся в тревожном ожи­дании. На малом или среднем предприятии можно поговорить с каждым сотрудником, на крупном — сначала определить круг руко­водителей подразделений, всесторонне изучив данных людей на предмет вхождения в антикризисную команду.

На первом этапе санации рекомендуется провести анкетирова­ние всего персонала, включив в анкету следующие вопросы:

• Каким образом ваш труд учитывается в общих результатах дея­тельности предприятия?

• Кто покупает продукцию нашего предприятия?

• Охарактеризуйте качество нашей продукции.

• Кто (что) мешает вам в работе?

• Что вы предлагаете изменить, усовершенствовать на своем ра­бочем месте и на предприятии в целом?

Последний вопрос наилучшим образом характеризует инициатив­ность работника. Если человек пространно, хотя и малопонятно, от­ветит на него, можно быть уверенным, что в будущем он не останется пассивным наблюдателем оздоровления своего предприятия.

Антикризисный управляющий должен осознать, что нельзя ожи­дать положительной реакции на большое количество изменений от всего персонала. Поэтому неизбежно естественное сопротивление проводимым переменам — независимо от возраста, профессиональ­ных качеств, должности, образования работников; сопротивляемость связана в первую очередь с психологическими особенностями лю­дей. Необходимо с самого начала определить наиболее активных и неконструктивных оппонентов, чтобы предусмотреть и ликвидиро­вать возможные препятствия с их стороны при реализации антикри­зисной программы.

Для выявленной «балластной» группы кадров используются осо­бые методы работы:

1) предложение другой вакантной должности на данном пред­приятии с оперативной переподготовкой на рабочем месте;

2) переобучение и трудоустройство работников через региональ­ный центр занятости;

3) увольнение работников, в том числе:

• по собственному желанию;

• по сокращению штатов и инициативе администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Осуществление всех перечисленных мер регулирует Трудовой ко­декс РФ. Но при этом целесообразно использовать щадящий режим высвобождения персонала: выплачивать повышенную по сравнению с требованиями законодательства компенсацию, организовать крат­косрочные курсы по переподготовке кадров, региональную ярмарку вакансий, обеспечить юридическое сопровождение спорных вопро­сов. Желательно все процедуры увольнения осуществить в короткий срок, чтобы лишний раз не травмировать людей. Схема санации кад­рового потенциала предприятия представлена на рис. 16.3.

Рис. 16.3. Схема санации кадрового потенциала предприятия

(пьяниц, прогульщиков, лодырей) следует использовать резонанс об­щественного мнения, гибкие формы организации труда. Например, в Южном речном порту в процессе санации кадрового потенциала при внешнем управлении работникам пенсионного возраста было пред­ложено уволиться с получением восьми месячных окладов, а на их место взяли молодых специалистов — выпускников транспортных ву­зов. Капитаны судов были оформлены как индивидуальные предпри­ниматели с заключением договора на аренду судна. В результате воз­росла экономия топлива, увеличилось количество перевозок. Внешний управляющий привязал объем заработной платы к выработке в брига­де докеров, передав полномочия по его распределению коллективу бригады. В результате докеры сами избавились от лодырей и пьяниц.

Итоги аттестации должны не только определить соответствие про­фессионального и квалификационного уровня персонала целям са­нации, но и продемонстрировать степень готовности кадрового по­тенциала к грядущим изменениям и его адаптивные возможности.

Оставшимся на предприятии работникам необходимо переобу­чение. Масштабные и затратные программы переобучения, втом чис­ле в специализированных учебных заведениях, для убыточного пред­приятия мало реальны. Но это не исключает анализа возможности участия работников в региональных образовательных программах, отраслевых центрах повышения квалификации, в том числе с исполь­зованием дистанционных методов обучения. Однако основной упор следует сделать на внутреннем, производственном переобучении, эффективность которого будет зависеть от способности менеджера организовать учебный процесс, побудить работников к постоянному самообучению и саморазвитию. Прежде всего необходимо установить соответствие квалификации работника его рабочему месту и таким образом выявить лиц, нуждающихся в обучении конкретным специ­альностям. Следует как можно конкретнее сформулировать цель обу­чения (желательно в количественной форме) и донести ее до работ­ника, установить конкретные сроки. Для экономии времени и средств обучение можно организовать непосредственно на рабочих местах, используя гибкие формы наставничества, коллективного обсуждения проблем, рабочих семинаров и т.п.

При координирующем руководстве антикризисного менеджера отдел кадров должен разработать учебные программы и определить учебные материалы: книги, справочники, учебные пособия, прибо­ры, опытное оборудование и т.п. Несмотря на трудность оценки ре­зультатов производственного обучения, следует разработать подроб­ный график учебного процесса, установить контрольные точки, ко­торые включали бы не только проверку посещения занятий и соблюдения графика, но и ряд контрольно-оценочных мероприятий, а также последующий учет изменений, усовершенствований в работе сотрудников, прошедших обучение.

При проведении санации кадрового потенциала важно изменить устоявшийся порядок работы на предприятии. Следует помнить, что даже позитивные изменения приводят к определенному дискомфор­ту. Поэтому антикризисному управляющему необходимо прорабаты­вать каждое мероприятие с этой точки зрения.

К разработке програм­мы санации надо подключить как можно большее количество людей, которых касаются перемены, разъяснить проблемы неудовлетвори­тельного положения предприятия, попытаться связать работу каж­дого человека с общими итогами деятельности фирмы, спросить со­вета, пригласить принять участие в разработке антикризисных мероп­риятий, начиная с усовершенствований на своем рабочем месте.

Каждый работник должен четко знать, что от него ожидают, представлять связь своей деятельности с предыдущими и последу­ющими технологическими переделами, с качеством продукции в целом, как соотносится его работа с долгосрочными и краткосроч­ными целями организации. Для этого все рабочие задания должны быть согласованы и зафиксированы на бумаге.

Если работники, особенно менеджеры среднего и нижнего уров­ней, не поддерживают планируемых изменений, то программа са­нации не будет реализована. Проведение санации должно быть мак­симально прозрачным. Плакаты, лозунги, информационные бюл­летени, встречи с сотрудниками на рабочих местах — необходимые организационные инструменты антикризисного управляющего для разработки и реализации санационных мероприятий. Грамотно про­веденная процедура санации кадрового потенциала предприятия обеспечит коллективную поддержку оздоровительных мероприятий и повысит жизнестойкость компании.

Вопросы

1. Каковы цели и задачи санации предприятия?

2. Какие функции выполняет антикризисный управляющий при проведении процедур санации?

3. Какова процедура санации производственного потенциала?

4. Каковы возможные способы снижения издержек на предприятии?

5. Каковы приоритетные источники финансирования санационных мероприятий?

6. Какие методы управления качеством в программе санации вы знаете?

7. В чем заключаются особенности санации кадрового потенциала?

<< |
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть II. 2010

Еще по теме Санация кадрового потенциала:

  1. Санация инвестиционного потенциала предприятия
  2. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА
  3. 2. Понятие кадрового потенциала общества
  4. Анализ кадрового потенциала организации
  5. Сохранение и развитие кадрового потенциала потребительской кооперации
  6. Показатели измерения кадрового потенциала
  7. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО АППАРАТА. ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  8. САНАЦИЯ
  9. 1. Актуальность кадровых проблем и развития теории кадровой политики
  10. Статья 31. Досудебная санация