<<
>>

Снижение сопротивления персонала переменам

Антикризисное управление всегда сопровождается измене­ниями в деятельности персонала. Всякое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и преж­ними традициями управления вызывают системное сопротивле­ние, от преодоления которого зависит предупреждение или пре­одоление кризиса.

Поэтому необходимо:

• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление {по­тенциальное и реальное);

• упрочить новое состояние.

Рассмотрим формы и источники сопротивления.

Формы сопротивления. Открытое сопротивление изменениям не пользуется популярностью, поскольку сопряжено с риском. Поэто­му обычно анализируются формы скрытого сопротивления:

• отвлечение ресурсов: на выполнение других проектов, на «пла­новый ремонта и т.п.;

• использование инерции: сотрудники ожидают действий руково­дителя;

• расплывчатость и сложность целей: цели формулируются как можно более абстрактно;

• ограничение информации;

• «замечательная мысль» — остается только претворить ее в жизнь будем анализировать разнообразные мнения и при­мирять конфликтующие интересы с утра до вечера и с вечера до утра;

• распыление энергии: сотрудники проводят исследования, соби­рают и анализируют данные, составляют отчеты, ездят в ко­мандировки, проводят собрания и т.п.;

• ограничение влияния «защитников» изменении, сомнения в их на­дежности: распространение слухов, особенно среди друзей и сторонников преобразований;

• «не светиться», иначе открытое сопротивление изменениям по­зволит инициаторам преобразований сконцентрировать удары.

Источники сопротивления.

Индивидуальное сопротивление переменам. Известно, что человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным, потребность в гарантиях):

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменений он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль;

• чувствует, что потеряет «лицо» в глазах руководства;

• не способен и (или) не желает обучаться новым видам дея­тельности и осваивать новый стиль поведения,

Антиинновационные барьеры на уровне организации:

• инертность сложившихся организационных структур, труд­ность переориентации мышления из-за сложившихся соци­альных норм;

• сопротивление передаче привилегий определенным груп­пам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проведением пе­ремен;

• сопротивление переменам, навязанным внешними консуль­тантами.

К. Денис считает, что следует выделять экономические, личные и социальные причины сопротивления персонала переменам:

1) экономические причины: боязнь безработицы, сокращения про­должительности рабочего дня и заработка, снижения статуса и ос­новной зарплаты, интенсификации труда и сокращения прогрес­сивной его оплаты, т.е. здесь главный мотив — боязнь потери зара­ботка (полной или частичной);

2) личные причины: восприятие критики как обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными, будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что изменения приводят к повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости; нежелание расходовать силы на переобучение, боязнь роста интенсивности труда; страх перед неопределенностью из-за непонимания сути и последствий изменений;

3) социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить при­вычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим измене­ния; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу.

Конфликты. Конфликты вызывают следующие основные фак­торы:

• готовность (неготовность) коллектива предприятия к необхо­димым изменениям;

• взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и ра­ботников;

• особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям. Определяется характером

мотивации работников и уровнем их профессиональной компетен­ции, Можно по-разному классифицировать возможные конфликт­ные ситуации.

Рассмотрим один из вариантов классификации конфликтов (табл. 11.2),

Таблица 11.2

Типология конфликтов

Персонал организации
Умеет работать в но­вых условиях Не умеет работать в новых условиях
Желает работать в новых условиях Ситуация 1 Ситуация 2
Не желает работать в новых условиях Ситуация 3 Ситуация 4

Ситуация 1 Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому.

Следовательно, коллектив отличается высокой

степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные кон­фликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ буду­щего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация 2 Работники хотят работать в новых условиях, но не­достаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя — организовать процесс повышения профес­сиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.

Руководителю нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоление кон­фликтов для руководителя — инструктаж подчиненных.

Ситуация 3. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план вы­ступают ориентационные конфликты. Задача руководителя — повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Работа с персоналом лежит в плоскости «принуждение—кон­фликта. Руководителю или удается убедить работников в правиль­ности предлагаемых изменений и наладить нормальный рабочий контакт с ними либо придется избавляться от «идейно противо­стоящих» работников.

Следует активно использовать конфликт как средство мобили­зации и обновления персонала.

Ситуация 4. Работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план вы­ступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя. Следует одновременно использовать средства, описанные для си­туаций 2 и 3.

Рекомендации по управлению работниками на основе их спо­собности справляться с неопределенностью или неизвестностью также разработаны (табл.

11.3):

Таблица 11.3

Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью

Люди способны справиться с неиз­вестностью и неопределенностью Люди не любят иметь дело с неопре­деленностью и неизвестностью
Менее структурированная дея­тельность

Меньше писаных правил

Многообразие организационных форм

Менеджеры больше вовлечены в стратегическую деятельность Менеджеры более ориентированы на взаимодействие друг с другом и проявляют гибкость в стиле управления

Менеджеры в большей степени готовы принимать индивидуаль­ные и рискованные решения

Высокая текучесть кадров

Более амбициозные работники

Более низкие требования, обеспечивающие удовлетворенность

Более структурированная деятель­ность

Больше писаных правил

Большая унификация организаци­онных форм

Менеджеры больше занимаются деталями

Менеджеры больше ориентирова­ны на выполнение задачи и по­следовательны в етиле управления

Менеджеры в меньшей степени готовы принимать индивидуаль­ные и рискованные решения

Низкая текучесть кадров

Менее амбициозные работники

Более высокие требования, обес­печивающие удовлетворенность

Взаимовосприятие руководителя проекта реструктуризации и ра­ботников предприятия. Важно, ориентируется ли руководитель в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделиться от работников предприятия, занимая по от­ношению к ним как бы особую позицию. Не менее важно, прини­мает ли коллектив предприятия его как «своего» или рассматривает как «чужого».

Пример. Насколько это важно, мы можем судить по результатам опроса, проведенного на одном из российских машиностроительных предприятий в 2002 г.

Предприятие находилось в кризисной ситуации: одна половина опрошенных считала, что предприятие находится в тяжелом поло­жении, другая — что предприятие еле держится на плаву. Чем тя­желее для работника были последствия кризисной ситуации, тем пессимистичнее он оценивал экономическое состояние предпри­ятия.

Необходимость изменений ситуации на предприятии была очевидна для всех.

На предприятии появилась новая антикризисная управленческая команда. Каким было отношение персонала к новым руководите­лям?

Это отношение было противоречивым. Работники предприятия устали от кризиса, продолжавшегося уже несколько лет, низкой зар­платы и неопределенности. Им не были известны стратегия нового руководства и ее последствия для тех или иных групп персонала. Работники предприятия не знали, почему и зачем новые руководи­тели появились на предприятии, надолго ли они пришли и знают ли, что надо делать. Все понимали, как трудно вытащить предпри­ятие из кризиса, и не было уверенности, что новое руководство су­меет это сделать.

Тем не менее, новому руководству был выдан кредит доверия: доля тех, кто считает, что все-таки новые руководители лучше ста­рых, вдвое больше, чем доля тех, кто в это не верит (36,3 против 18,0%).

Более того, почти каждый второй на предприятии (43,7%) полагал, что новые руководители заинтересованы в решении самой острой проблемы предприятия — в повышении заработков своих работников, а каждый третий (30,9%) надеется, что они пришли, чтобы улучшить работу предприятия.

В пространстве фактора «доверия—недоверия» новым руководите­лям мы выделили три группы респондентов: «доверяют новым руко­водителям» — 22%, «частично доверяют руководителям» — 43, «не до­веряют руководителям» — 35%.

Вместе с тем исследование сделало очевидным, что продолжение кризиса, нерешительность в реализации мер по выводу предприятия из кризиса, которые обеспечили бы решение наиболее острых про­блем ведущих категорий персонала, приведут к быстрой потере под­держки трудового коллектива.

Менеджеры антикризисной команды должны обладать следую­щими чертами:

• склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля;

• способностью к эффективному сотрудничеству, не конкури­руя, а стимулируя кооперацию; умением формировать коман­ды и устанавливать контакты;

• талантом к установлению доверительных отношений; умени­ем заразить людей энтузиазмом;

• высокими этическими стандартами;

• уверенностью в себе и скромностью;

• уважением к процессу изменений и его содержанию; умением донести до коллег значение планируемых изменений;

• способностью добиться успеха, сотрудничая с функциональ­ными подразделениями;

• желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.

Напомним, что среди американских менеджеров все более по­пулярными становятся школы подготовки морских пехотинцев.

Оказывается, для менеджеров компании, находящейся на пороге кризиса или преодолевающей кризисные явления, нет ничего луч­ше, чем принятая в морской пехоте система обучения. Прошедшие такой курс менеджеры лучше выполняют свои обязанности в усло­виях недостатка информации, нехватки времени и психологическо­го давления.

Особенности организационной культуры предприятия. Подкрепля­ется (поддерживается) ли стратегия преобразований изменениями в культуре организации и стереотипах поведения сотрудников? Если нет, то изменения обречены на неудачу.

Необходимо сосредоточить усилия на формировании новых ро­лей, обязанностей и установок, что приведет к формированию но­вых отношений и стереотипов поведения, которые можно усилить с помощью систем стимулирования.

Все это основывается на совместном диагнозе проблем, общем видения и открытых действиях.

Организационная культура — мощный стратегический инстру­мент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех со­трудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Традиционно выделяются следующие типы организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая и партиципативная. При этом следует учитывать, что современные организации представляют собой поликультурные образования, их организационная культура — уникальная смесь из различных типов организационных культур.

Методы управления сопротивлением.

Модели участия в управлении изменениями. Основная задача — преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это воз­можно, круга сторонников преобразований.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список ме­тодов преодоления сопротивления при проведении изменений:

• образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки,

личных консультаций, собраний и распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или неправиль­ная ее интерпретация вызывает сопротивление;

• участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет спо­собствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздейст­вия на поведение персонала и наиболее экономичной;

• помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в со­ветах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

• переговоры и соглашение: цель обмена мнениями — достиже­ние взаимоприемлемого компромисса (предоставление сти­мулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одни­ми, можно вызвать тем самым претензии у других;

• манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение ис­каженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе приня­тия решений;

• открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвиже­ния или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, не­большие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наи­менее эффективная тактика управления сопротивлением.

Весьма популярна и классификация методов проведения изме­нений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управ­ления преобразованиями и сопротивления персонала:

• принудительное управление переменами: предусматривает исполь­зование силы для преодоления сопротивления. Метод дорого­стоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокраще­ние времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;

• кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление пе­ременам и увеличивает шансы на успешный выход из кри­зисной ситуации;

• адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение дли­тельного времени. Сопротивление слабое и конфликты раз­решаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Ис­пользуется, когда у сторонников изменений нет администра­тивной власти, но есть сильная мотивация к внедрению но­вовведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

• метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это проме­жуточный (между крайними) метод — с нарастанием срочно­сти этот метод приближается к принудительному, с уменьше­нием срочности — к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с по­мощью разработанной «стартовой площадки», затем осущест­вляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируе­мых условиях, сопротивление все время контролируется. Ме­тод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется посто­янный стратегический управленческий потенциал для реаги­рования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специфических навыков (табл. 1 L4).

Таблица 1L4

Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод Условия

применения

Преимущества Недостатки
Принудительный Большая сроч­ность Быстрота изме­нений Большое сопро­тивление
Адаптированный Небольшая

срочность

Слабое сопро­тивление Медленность
Кризисный Угроза сущест­вования Слабое

сопротивление

Жесткий дефи­цит времени.

Риск неудачи

Управляемое

сопротивление

Средняя сроч­ность Слабое сопро­тивление.

Под­гонка к моменту

Сложность

Социально-психологические проблемы управления персоналом в кризисных условиях. Объективно персонал, как один из кредиторов, заинтересован в санации предприятия. Но известие о возможном банкротстве может вызвать разную реакцию у разных социальных групп в трудовом коллективе.

Конкретная ситуация. На уже известном нам российском машино­строительном предприятии руководители, специалисты и рабочие по- разному оценивают происходящие на предприятии перемены. Гораздо

более критичны специалисты, их оценки по ряду аспектов деятельно­сти предприятия противоположны позициям руководителей. Рабочие в целом более сдержанны в оценках, их суждения нередко совпадают с оценками специалистов, иногда — руководителей, но их оценки вы­ражены мягче и менее определенно, они занимают позиции ближе к центру на шкале оценок происходящих изменений. При этом они бо­лее негативно оценивают ситуацию с оплатой труда: 85% отметили ее ухудшение.

Существенные расхождения в оценках происходящего на предприятии между руководителями и их подчиненными свидетельствуют, в частности, о неэффективности системы коммуникаций на пред­приятии.

К наиболее значимым для работников аспектам их работы на данном предприятии относятся: оплата труда (доход); хорошие от­ношения с коллегами по работе; санитарно-гигиенические условия труда и поощрение, поддержка работников. На предприятии преоб­ладают патерналистские ориентации, которые в кризисной ситуации у некоторых групп усиливаются. Отчетливо выражены также группы работников, ориентирующиеся или на карьерный рост (для них бо­лее значимы высокая самооценка, творческая работа и использование новых технологий), или на профессиональное становление (реа­лизация своих способностей, возможность получить необходимый опыт и знания).

Самая острая проблема работников предприятия — низкая оплата труда. Повышение заработной палаты в среднем до трех раз устроит 70% работников предприятия.

Выполненная нами типология респондентов в пространстве фак­торов «уровень удовлетворенности работой на предприятии» и «оцен­ка ситуации на предприятии» позволяет говорить о четырех типах работников предприятия:

1) «комфортные» (9,1%) — эти работники удовлетворены ситуаци­ей в коллективе;

2) «адаптированные» (21,6%) — их не устраивает работа, но что их держит на предприятии, так это трудовой коллектив и отноше­ния с коллегами;

3) «дискомфортные» (50,5%) — для этого типа работников харак­терным является высокая неудовлетворенность ситуацией на производстве и в трудовом коллективе; они не уверены в зав­трашнем дне — 65% респондентов этой группы испытывают беспокойство, думая о будущем;

4) «неадаптированные» (18,8%) — эти работники удовлетворены своей работой, основная их проблема — низкий уровень удов­летворенности устойчивостью и сплоченностью коллектива, среди них чаще встречаются молодые люди.

39,4% опрошенных при определенных обстоятельствах могли бы уйти с предприятия в ближайшие год-два года, и 37,1% определенно не собираются менять место работы. Реальный отток может составить 9% численности трудового коллектива, что для кризисной ситуации отно­сительно немного. Стабильность коллектива сильно зависит от того, как пойдут дела на предприятии с приходом новых руководителей.

Работников, не уверенных (в той или иной степени) в сохранении своей работы в ближайшем будущем, вдвое больше, чем уверенных (68 против 32%). Эти цифры свидетельствуют в целом о неустойчиво­сти трудового коллектива в кризисной ситуации. Люди выжидают, пытаются понять, какими будут перемены и как они скажутся на их положении на предприятии. Уровень опасений потерять работу на предприятии прямо влияет на социальное самочувствие работников предприятия: чем более реальной становится для работника угроза увольнения, тем менее уверенно он себя чувствует, нарастает беспо­койство, а у некоторых — страх.

Восприятие человеком угрозы потерять работу зависит от того, трудно или легко будет найти ему новую работу.

Руководитель предприятия в такой ситуации выполняет две ос­новные задачи:

1) обеспечивает социальные гарантии и социальную защиту персонала: выплаты задолженности по зарплате, организация переподготовки и перевода на другую работу содействие в трудоустройстве увольняемых, выплаты пенсионерам, инва­лидам и т.п. Все эти меры можно разделить на обязательные (в соответствии с действующим законодательством) и жела­тельные при наличии необходимых средств;

2) снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Следует выделить четыре ступени готовности персонала к изменениям:

• понять: понять объективную необходимость и неизбежность перемен;

• принять: готовность принять предлагаемые меры оздоровле­ния, стать сторонником;

• освоить: освоить новые формы и методы работы;

• развивать: стать активными участниками инновационного процесса.

Рекомендации антикризисному управляющему:

• изучайте причины беспокойств;

• изучайте мотивы сопротивления переменам;

• разъясняйте суть проблем;

• делайте открытыми ваши планы и кадровую политику;

• чаще прибегайте к коллективным и коллегиальным формам принятия решений;

• делайте других соавторами ваших идей.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Снижение сопротивления персонала переменам:

  1. Процесс реализации инновационного потенциала менеджмента, способы преодоления сопротивления персонала фирмы инновациям
  2. Процесс реализации инновационного потенциала менеджмента, способы преодоления сопротивления персонала фирмы инновациям
  3. 11.3.3. Снижение рисков
  4. Снижение степени защищенности человечества как такового
  5. 7.3. Ипотечные жилищные кредиты с переменными выплатами
  6. 9.1 Системы переменной заработной платы
  7. Анализ связей между неметрическими переменными
  8. 9. Внутренняя среда организации, её основные переменные, их характеристика и взаимосвязь
  9. Как бизнес справляется с переменами
  10. 15.2. ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА В КРАТКОСРОЧНОМ ПЕРИОДЕ: ПОСТОЯННЫЕ, ПЕРЕМЕННЫЕ, ОБЩИЕ, СРЕДНИЕ
  11. 1.4.1.Планирование персонала организации. Маркетинг персонала
  12. 76. Модель взаимодействия экономических и социальных переменных Г. Мюрдаля.
  13. Кредиты с переменными выплатами, по которым фиксируются правила изменения величины платежей
  14. 2. Глобализация политических рынков и снижение автономии субъектов принятия политических решений
  15. СОПРОТИВЛЕНИЕ
  16. Подтверждение существования сопротивления
  17. Сопротивление изменениям
  18. Использование сопротивления в качестве флюгера
  19. 5.6. Сопротивление стратегическим изменениям