<<
>>

Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы

Первоочередной целью и главным промежуточным измерите­лем эффективности (верности курса) антикризисного управляюще­го как прежнего директора, так назначенного извне является дости­жение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отно­шений в производственном коллективе формирует главную опас­ность возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезоуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов пе­ред генеральным менеджером промышленной фирмы стоит сле­дующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизвод­ственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудо­вом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешен­ной (спокойной) обстановки в коллективе (напряженное ожида­ние). И чем дольше руководителю удается сохранять деловую (от­носительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше пока­затель эффективности осуществляемого им антикризисного ме­неджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокой­ствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных вы­плат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управ­ления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей дея­тельности и требует кардинального изменения. Перед руководите­лем встает конкретная задача: комплексно проанализировать при­чины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны.

Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директо­ром, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковые на­бор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют про­цедуру банкротства для получения передышки (временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуще­ствление реструктуризации неэффективных производств и преодо­ление убыточности. Однако такие маневры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резер­вирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

К примеру, генеральный директор одной из крупнейших американских авиа­компаний US Airways в августе 2002 г. объявил о ее банкротстве. Свой шаг он моти­вировал стремлением преодолеть с помощью суда сопротивление кредиторов прове­дению реструктуризации. К сожалению, подобная инициатива руководителя круп­нейшей на Юге России мебельной фирмы «Кубань» завершилась ее разрушением, что в определенной части можно отнести к несовершенству соответствующего зако­нодательства, стагнации макроэкономики, а также отсутствию наработанного опыта в таких мероприятиях.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм, — сбы­та, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает осо­бое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управ­ления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три нега­тивные явления. «Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры . Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифициро­ванные сотрудники всех уровней...» Это вынуждает руко­водителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специа­листов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать сво­их коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние рас­четов с персоналом и его загрузка работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением ра­ботников и немедленно принимать превентивные меры по гаше­нию очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организаций губитель­ны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспече­ние согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, по­скольку передача этой функции может привести к серьезному нару­шению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйст­венных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям вто­рого плана. Их основные виды и показатели результативности при­ведены в табл. 7.1.

Таблица 7.1. Результаты антикризисных мер второго плана

п/п

Мероприятие Контролируемый результат Примечание
1 Упорядочение расчетов по налогам и сборам и другим обязательным платежам Освобождение расчетного счета в банке от инкассовых поруче­ний по налогам и сборам в целях регулярной оплаты материаль­но-технических ресурсов для продолжения производственно­го процесса Периодически (обычно 1 раз в квар­тал) эта ситуация обостряется
2 Заключение серии согла­шений с кредиторами (естественными монопо­листами, поставщиками материалов и комплек­тующих изделий, транс­портными фирмами и др.) об отсрочке плате­жей (возможно с дискон­тированием сумм) Прекращение судебного пре­следования фирмы по возврату долга, а также отзыв инкассовых поручений в банке естественны­ми монополистами (электро­энергетиками, теплоэнергетика­ми и др.) Постоянный про­цесс — то обостряю­щийся, то затухающий
3 Продажа объектов, не участвующих в основной производственной дея­тельности Поступление на расчетный счет средств для погашения образо­вавшихся задолженностей и ин­вестиций в производство; сокра­щение платежей за имущество, аренду земли и т.п. Разово
4 Сдача в аренду помеще­ний и оборудования, вы­свобожденных в резуль­тате сжатия производства Поступление на расчетный счет денежных средств для регуляр­ных обязательных платежей, а также поддержания производст­венной деятельности и реконст­рукции производства Регулярно (обычно ежемесячной в при­мерно стабильных суммах
5 Снятие с производства нерентабельных изделий и сокращение соответст­вующего оборудования и персонала Освобождение производствен­ного процесса от лишних опера­ций, инструмента и оборудования и сосредоточение сил на ключе­вых высокодоходных и перспек­тивных изделиях Периодически

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

оптимизация системы сканирования внутренней и внешней сре­ды кризисной фирмы;

балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

не допустил на взрыв — значит, система обнаружения верна;

не сняли с должности — значит, верно балансируешь.

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систе­матическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обу­словлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. «Совокупность же сигналов о возникновении ис­ходных экономических явлений механизма возникновения кризис­ного состояния фирмы превышает 200 наименований». Однако это не означает невозможности решения задачи раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах раз­работан каталог индикаторов, позволяющий своевременно выявить симптомы кризиса. «Такими индикаторами являются:

— в области финансовых ресурсов — ставка доходности соб­ственного капитала, ставка доходности инвестированного капи­тала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

— в области сбыта — степень освоения рынка, динамика по­ступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенности рекламы;

— в области материально-технического снабжения — материа­лоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, дли­тельность хранения их на складе, задержки в поставцах основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных мате­риалов;

— в области организации труда — интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры». Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступле­ния) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора мо­жет оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжи­рования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного со­става и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых — вторая, в моноотраслевом производстве — третья, в комбинированном — четвертая, в крупных фирмах — пятая, в малых — шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управле­ния представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономиче­ского анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием пони мается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внеш­ней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выпол­нения миссии фирмы.

Сканирование (от англ, scan — поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фир­мы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономиче­ского анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осущест­вляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внеш­ней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, эколо­гической, демографической, социально-политической, правовой конъектуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной и качественной оценки внутрен­них сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурент­ного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных последствий, выявленных в ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые мо­гут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если та­кое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках эконо­мических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа результа­тов наблюдения параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих реше­ний на основе использования результатов наблюдений внутрифир­менного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индикативности их характера, что обу­словлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод ска­нирования процессов в кризисной фирме представляется наибо­лее полным для систематических оценок эффективности анти­кризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усу­губление кризиса.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы:

  1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  2. Роль менеджера в формировании внешней и внутренней среды бизнеса
  3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации
  4. Роль менеджера в оптимизации внешней и внутренней среды предприятия
  5. Функции руководителя кризисной фирмы
  6. Баланс интересов субъектов кризисной фирмы
  7. Роль менеджера в оптимизации внешней и внутренней среды предприятия
  8. Прямое давление внутренней среды на лидеров
  9. Кризисное состояние промышленной фирмы (сущность и формы)
  10. Обновление производственного аппарата кризисной фирмы
  11. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы
  12. Внутренняя среда фирмы и ее основные элементы