Стимулирование труда

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция ста­новится практически основным инструментом мобилизации работ­ников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, брако­носность изделий, затраты овеществленного и живого труда, обще­экономическая эффективность и т.п.)..

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руково­дство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие сред­ства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная кар­тина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неоп­ределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикри­зисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотива­ции к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалисты, руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллекти­ве в условиях кризиса на основе поддержания положительного мо­рально-психологического климата (гашение нервозности, распрей, скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных воз­можностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их возна­граждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняет­ся тем, что для многих людей весьма существенным фактором при­тяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

—участие в собственности (члены трудового коллектива, имею­щие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

—гибкие системы организации труда для обеспечения макси­мальной занятости членов коллектива (они удобны при невозмож­ности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

— частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спор­тивных сооружений, клубов и т.п.);

— гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не за­явления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невы­давливания пенсионеров» и т.п.);

— гарантии по зарплате (все работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зар­платы. «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые пол­месяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым до­говором. Для отдельных категорий работников федеральным зако­ном могут быть установлены иные сроки выплаты заработной пла­ты»);

— скидки цен на собственную продукцию для членов коллек­тива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работ­ников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функ­ционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной сис­темы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие сла­бости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфи­руется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную за­висимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в услови­ях высокой неопределенности среды могут более четко описывать дей­ствительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффи­циенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предприни­мательское отношение к выполняемым функциям и делам организа­ции. Одним из средств расковывания творческих проявлений работ­ников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать оп­ределенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей1. Использование ме­тодов стимулирования творческой и предпринимательской активно­сти персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом россий­ской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в по­литике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противо­стоит «принципу заслуг» в американских компаниях». Однако это не исключает эффективной комбинации таких подхо­дов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение

1 Среди специалистов в области управления нет единства мнений о соотношении материальных и моральных стимулов трудовой активности. К примеру, в японских фир­мах (Honda, Fujitsu и др.) в последние годы происходит усиление зависимости зарпла­ты, особенно управляющих, от результатов труда. В то же время в фирмах США и Вели­кобритании наблюдается критическое отношение к зависимости зарплаты от результа­тов работы. В качестве аргументов они выдвигают следующие: 1) результаты труда трудно поддаются оценке; 2) денежное вознаграждение не является идеальным стиму­лом, особенно в решении стратегических задач и расчете на долговременный эффект; 3) системы материального стимулирования результатов труда нередко снижают эф­фективность управления, так как управляющие больше занимаются манипулировани­ем стимулами, а не оптимизацией технологических процессов; 4) системы материаль­ного стимулирования громоздки и ресурсоемкие, зачастую неэффективны в контроле роста зарплаты. (См.: Гончаров В,В. Указ. соч. С.44-45).

с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практи­куемая в фирмах США «...ежегодная индивидуальная оценка и атте­стация работников, базирующаяся на четких «формальных» крите­риях и утвержденной процедуре ее проведения». В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работни­ков проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентировалось отраслевыми директивными документами (приказами по ми­нистерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) само­стоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновес­ного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном кол­лективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озада­чивать работников в выполнении антикризисных функций. Моти­вация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется оп­ределенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабиль­ности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.