<<
>>

Стратегические преобразования на российских предприятиях в 90-е годы XX века

Если говорить об этапах и скорости преобразований в россий­ских условиях, то первое, что требовалось с момента начала глубо­кого экономического кризиса, — это остановить падение и разрабо­тать программу возвращения предприятий к жизни.

Такая программа включает в себя меры по восстановлению при­быльности и нормализации движения денежных средств, сокраще­нию затрат, избавлению от ненужных активов. Этот этап, иногда называемый консолидацией, по сути своей является жесткой сана­цией, в результате чего нормализуется финансовое состояние пред­приятия. Принимаемые решения носят оперативный характер. Этап консолидации обычно занимает от нескольких месяцев до двух лет, но в России, в условиях глубокого экономического и политического кризиса, он затянулся. Лишь во второй половине 90-х гг. XX в. обо­значились признаки оздоровления ситуации на предприятиях, а в конце 90-х гг, начался экономический рост.

Об этом свидетельствуют, в частности, результаты опроса, про­веденного летом 1999 г, в Нижегородской области. На вопрос о том, как работники оценивают экономическое состояние своих предприятий, ответы распределились следующим образом:

Работает нормально 58,8%

С трудом держится на плаву 23,8%

Находится в тяжелейшем состоянии 13,8%

Процветает 3,6%

Эти данные (как и статистические показатели) говорят о том, что в середине 90-х гг. большинство предприятий находилось в со­стоянии «стратегического дрейфа», т.е. их товары, системы управ­ления, каналы распределения были не в состоянии обеспечить эко­номический рост и высокую рентабельность.

Одни предприятия в быстро меняющейся среде не меняли стратегии развития, создавался большой разрыв между стратегией пред­приятия и внешней средой, экономическая ситуация на таких пред­приятиях осталась тяжелой и продолжала ухудшаться. Руководители предприятий, вероятно, считали возможным возврат внешней среды к докризисной ситуации или надеялись на помощь извне.

Другие проводили бессистемные изменения, не видя реальных путей преодоления стратегического разрыва и не определив направ­ление своего развития. Их реакцию на изменения во внешней среде можно охарактеризовать как слабую и запоздалую, хотя они могут проводить при этом крупные, но непродуманные капитальные вло­жения. Ситуация на таких предприятиях колеблется, они могут ка­кое-то время держаться на плаву.

Третьи предпочли менять свои стратегии незначительно и по­степенно; накапливаясь, постепенные изменения приводят к значи­тельному изменению стратегии предприятия. В этом случае низки риски и сопротивление персонала переменам, теоретически это наиболее предпочтительный способ поведения. Но выход из кризи­са затягивается, если во внешней среде продолжают происходить изменения, ухудшающие положение предприятия.

В результате консолидации развитие кризиса приостанавливает­ся, предприятие получает передышку, которая дает возможность разработать стратегию глубоких перемен.

Но также с момента начала экономического кризиса в стране перед руководителями предприятий встала долгосрочная стратеги­ческая задача, которую можно назвать трансформацией предпри­ятия, решение которой означало бы восстановление позиций пред­приятия, т.е. занятие им пусть иного (восстановление ситуации в прежнем ее виде невозможно), но выгодного положения на форми­рующихся рынках.

Если консолидация направлена на преодоление симптомов бо­лезни, то трансформация — на устранение ее причин, т.е. она призвана ликвидировать несоответствие между стратегией разви­тия предприятия и окружающей его средой. На этом этапе при­нимаются стратегические решения относительно целевых рынков, товаров, каналов распределения, наиболее ценных для предпри­ятия в будущем.

Очевидно, что оперативные и стратегические решения не долж­ны заслонять друг друга, их следует принимать одновременно. Это даст возможность выбрать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной конкурентоспособностью, позволит из­бежать таких негативных последствий этапа консолидации, как ухудшение морального состояния персонала и ликвидация важных в будущем видов деятельности.

Для этого необходимо, как считает П. Дойль, выполнить следующее:

• убедить всех в необходимости предстоящих перемен;

• отсечь те виды деятельности, которые не вписываются в бу­дущее предприятия, что даст время и ресурсы для осуществ­ления глубоких преобразований;

• разработать долгосрочный план реанимации предприятия, ис­ходя из того, что конкурентное преимущество получает не тот, кто обладает неограниченными ресурсами, а тот, кто конструктивно мыслит.

Трансформация (или реструктуризация) должна обеспечить соз­дание долгосрочной конкурентоспособности предприятия, т.е. из­менить конкурентные позиции предприятия на рынках.

Практика применения методов стратегического управления в Рос­сии в 90-е гг, XX в. Уникальная особенность трансформации рос­сийских предприятий состоит в том, что если в других странах из­менения на рынках проходили последовательно в течение достаточ­но продолжительного периода времени, то в России волею обстоя­тельств они были спрессованы во времени, т.е. происходили одно­временно по многим направлениям и на всех рынках.

В начале 90-х гг. XX в. необходимо было определить, что в действительности происходит, прежде чем выбрать основное на­правление развития, и выбор стратегии становился весьма слож­ной задачей. Методы школы обучения органически стали врастать в технологии управления предприятиями. Испытав шок, предпри­ятия пытались сопротивляться стратегическим переменам, оказы­вающим на них негативное влияние, в результате их трансформа­ция часто принимала вид, который адекватно описывает кванто­вая теория перемен.

В процессе приватизации наблюдался практически непрерыв­ный передел собственности, часто сопровождающийся конфликта­ми. К середине 90-х гг. политические методы управления стали ор­ганической частью российского менеджмента, а способы согласова­ния интересов различных общественных групп постепенно стано­вятся все более цивилизованными и эффективными по своим ко­нечным экономическим результатам. По мере того как ситуация на рынках стабилизируется и появились основания считать, что эко­номический рост будет устойчивым, предприятия осваивают мето­ды школ дизайна и позиционирования (стратегического маркетин­га), которые сегодня становятся для них базовыми.

Когда появляется сильная стратегическая перспектива и пред­приятие активно ее реализует, фундаментальная стратегическая пе­рестройка блокируется инертностью корпоративной культуры. Сей­час это происходит в агропромышленном комплексе, где новые тех­нологии и организация производства вступили в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. Тогда ме­неджмент предприятий осваивает методы школы культуры, вклады­вая средства в развитие не только тех, кто работает и способен ра­ботать в новых условиях, но и в систему образования, где форми­руются будущие работники. К таким результатам мы пришли, ана­лизируя публикации и интервью руководителей российских пред­приятий, описывающих свой опыт.

Особенности эволюции концепций стратегического управления в России представлены на рис. 6.1

Рис. 6. L Эволюция концепций стратегического управления

за рубежом и в России

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Стратегические преобразования на российских предприятиях в 90-е годы XX века:

  1. 2.1. Российская партийно-политическая оппозиция в 90-е годы XX века
  2. Тема «Роль и место политических партий в формировании российской государственной власти в 90-е годы XX века»
  3. Отношения Россия—ЕС в 90-е годы ХХ века
  4. 2. Становление партий и многопартийности в России в 90-е годы XX века
  5. Тема «Политические партии и избирательный процесс в России в 90-е годы XX века»
  6. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ в 1970-1990-е годы XX века
  7. 21.1. Причины застойных явлений в экономике СССР в 80-е годы XX века
  8. 3. Типология политических партий и характеристика многопартийности в России в 90-е годы XX века
  9. Факторы успеха и «подводные камни» преобразования предприятия путем его дробления
  10. Тема « Рождение и становление российской многопартийности в конце XX века»
  11. § 5. Банкротство стратегических предприятий и организаций
  12. Статья 191. Меры по предупреждению банкротства стратегических предприятий и организаций
  13. Проблемы реализации стратегических планов предприятия
  14. Статья 190. Общие положения банкротства стратегических предприятий и организаций
  15. Статья 196. Конкурсное производство стратегических предприятий и организаций
  16. Статья 195. Внешнее управление стратегическими предприятиями и организациями
  17. Статья 194. Финансовое оздоровление стратегических предприятий и организаций
  18. Проблемы реализации стратегических планов предприятия
  19. Статья 192. Лица, участвующие в деле о банкротстве стратегических предприятия или организации
  20. Статья 193. Арбитражный управляющий в деле о банкротстве стратегических предприятия или организации