<<
>>

Стратегия антикризисного управления

Почему ранее благополучные организации оказываются в кри­зисной ситуации? В самом общем виде ответ на этот вопрос зву­чит так: стратегия развития организации не соответствует измене­ниям, происходящим в его внешней и внутренней средах, т.е.

ме­тоды и технологии управления неадекватны условиям развития организации.

Факторы отдаленной внешней среды могут повлиять на появле­ние кризисных ситуаций на предприятиях (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Влияние внешних факторов на появление кризисных ситуаций

Факторы внешней среды Появление кризисных ситуаций Возможные

последствия

1 2 3
Состояние на­циональной экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономической ситуации посредством бюджетной и кредитно- денежной политики Ужесточение нало­гообложения, удо­рожание кредита, рост издержек

Продолжение табл. 6.1

1 2 3
Политические

факторы

Отношение государства к предпринимательской дея­тельности ограничительно­го или запретительного характера, нестабильность деятельности правительст­ва и т.д. Ухудшение инве­стиционного кли­мата, вывоз капи­тала из страны
Правовые

факторы

Недостаточное антимоно­польное регулирование, ограниченное регулирова­ние ВЭД, неразвитость законодательной базы Монопольные це­ны и доходы, спад производства, от­сутствие необходи­мых законодатель­ных норм, трудно­сти выхода на внешние рынки
Социальные

факторы

Традиции, жизненные цен­ности, менталитет плановой экономики, отсутствие на­выков управления марке­тингом и финансами, невы­сокий уровень культуры Низкий уровень руководства, расто­чительство, кор­рупция, преступ­ность
Технологические

факторы

Низкие расходы государства на науку и технику, низкий технический уровень Технологический застой, низкое каче­ство и высокая себе­стоимость продук­ции, низкий уровень производительности труда и конкуренто­способности
Взаимоотноше­ния с покупате­лями и постав­щиками Медленный рост выручки, задержки поставок сырья и продукции Рост неплатежей, снижение объема производства и ка­чества продукции

На протяжении XX в.

представление об управлении предпри­ятием подверглось существенной трансформации.

Развитие методологии управления предприятиями отражает из­менения, происходящие в объекте управления, окружающей его среде и в представлениях общества относительно целей (желаемого будущего) предприятий и способах их достижения.

Развитие представлений об объекте управления, внешней среде и це­лях предприятий.

Изменения в объекте управления. Предприятие рассматривалось, если воспользоваться терминологией Р. Лкоффа, первоначально как машина, затем как организм, а сейчас как организация.

Менеджмент, рассматривающий предприятие как машину, призванную обслуживать своих создателей, считал своей главной целью создание прибыли, в таком случае работники превраща­ются в заменяемые части машины, чьи личные потребности и интересы можно не учитывать. К примеру, в 1914 г. Ф. Тейлор утверждал, что работники тупы и флегматичны и по складу сво­его ума напоминают скорее буйволов; даже 40 лет спустя К. Скиннер был убежден, что поведение людей не более сложно, чем поведение голубей.

К середине века собственность многих предприятий рассеивает­ся среди огромного числа акционеров, и сильное влияние на разви­тие предприятий стали оказывать их менеджеры. Государство начи­нает активно вмешиваться в экономику, создаются развитые систе­мы социального обеспечения, снижается безработица и ее тяготы. Механизация труда потребовала повышения квалификации работ­ников, повысился уровень их образования и запросов. Резко воз­росли издержки по замене работников, государство и профсоюзы усилили защиту интересов Заемных работников.

В результате механистическое представление о предприятии рухнуло, и постепенно сформировалась концепция предприятия как организма. Стало очевидным, что предприятие имеет собст­венные цели и жизнь, что отношение рабочих к своей работе оказывает огромное влияние на то, насколько хорошо они рабо­тают. П. Дракер утверждал, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, что коренным образом меняло логику управления.

Менеджеры, нуждающиеся в квалифицированных работниках-профессионалах, все более ори­ентируются на удовлетворение их потребностей и запросов. За­тем осознается, что во внешней среде происходят изменения, являющиеся источником многих проблем предприятий. Энерге­тический кризис, экологический кризис, движение в защиту прав потребителей и т.д. заставили общество заговорить о социальной ответственности предприятий. Постепенно концепция предпри­ятия как организма перерастает в концепцию предприятия как организации.

Р. Лкофф дает отличительные признаки организации: это целе- направленная система; она является частью других целенаправленных систем, и цели развития организации, следовательно, не могут устанавливаться независимо от целей более крупных систем, в ко­торые она входит; части организации (а это группы людей) имеют собственные цели, и организация ответственна за достижение целей ее частей.

Изменения в развитии окружающей предприятия среды. Эволю­ция теории и практики управления была реакцией и на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости.

Известно, что во многих областях жизни общества изменения ускоряются, в этом нет ничего нового. Проблема в том, что если еще недавно изменения были достаточно медленными для того, чтобы предприятие могло к ним приспособиться, то в последние десятилетия скорость изменений такова, что неверная реакция мо­жет стоить очень дорого и даже привести предприятия к катастро­фе. Внешнее окружение предприятий становится все более широ­ким и сложным, динамичным, нестабильным. Был сделан вывод о том, что единственный вид равновесия, достижимый в турбулент­ном окружении, — это динамическое равновесие.

С ускорением изменений растет сложность возникающих, пе­ред нами проблем. А чем сложнее проблема, тем больше времени занимает ее решение. Но чем выше скорость изменений в окру­жающей среде, тем быстрее изменяются возникающие проблемы и короче жизнь найденных для них решений. В результате к тому моменту, когда мы находим решение наиболее важных проблем, — сами эти проблемы уже настолько меняются, что наши решения неэффективны.

То есть наши решения относятся к проблемам, которые уже не существуют в той форме, в какой они были, ко­гда мы их решали.

В такой ситуации, писал Р. Акофф, предприятия могут:

• учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с воз­можно большим опережением, чтобы подготовиться к ним наиболее эффективно и реагировать на них быстрее; это зна­чит развивать способность адаптироваться;

• усилить влияние предприятия на изменения, пытаться управ­лять процессами, происходящими во внешней среде (лучший способ реагировать на изменения).

Стратегическое управление органически сочетает эти два подхо­да, сосредоточивая свое внимание на развитие способности пред­приятий влиять на окружающую среду.

Изменение представлений о целях развития предприятий. Когда предприятие рассматривается как организация, возникает необхо­димость согласования целей трех уровней:

1) людей, работающих на предприятии;

2) предприятия в целом;

3) целей более крупных систем, в которые входит предприятие.

В результате формируется подход, который исходит из того, что

целью организации не может быть забота об интересах какой-либо одной из групп, заинтересованных в работе предприятия и оказываю­щих на него сильное влияние. Организация становится инструментом для достижения целей всех заинтересованных в ее работе групп.

Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, это может быть, к примеру, максимизация прибыли (в традицион­ной экономической теории) или создание наивысшей ценности для потребителя (маркетинг), то сегодня говорится о необходимости разработки сбалансированной системы целей.

Главная задача менеджмента организации — согласовать проти­воречивые интересы различных заинтересованных групп.

Этапы эволюции теории и практики управления предприятиями.

А, Чандлер, выполнивший ряд оригинальных исследований по страте­гическому управлению, выделил четыре этапа эволюции управления:

• реактивная адаптация (1900—1960), он включает в этот этап и развертывание долгосрочного планирования, начавшееся в 50-х гг;

• стратегическое планирование (60-е гг.), которое основывается на анализе угроз и возможностей, возникающих по отноше­нию к предприятию во внешней среде; при этом возможно­сти предприятия, его сильные и слабые стороны рассматри­ваются как неизменные;

• управление стратегическими возможностями (70-е гг.), когда акцент делается на развитии возможностей предприятия, трансформации его сильных и слабых сторон в соответствии с динамикой внешней среды;

• управление проблемами в реальном масштабе времени (80-е гг.).

И. Ансофф, чьи работы оказали сильное влияние на развитие теорий и практики стратегического управления, дает в принципе такую же классификацию стадий развития управления:

• управление на основе контроля, т,е. постфактум; в этот период корпоративное планирование основывалось на составлении смет-бюджетов по статьям расходов; такое управление воз­можно и целесообразно потому, что изменения во внешней среде происходят медленно и фирма способна реагировать быстрее, чем изменяется внешняя среда;

• управление на основе экстраполяции; этап, соответствующий развитию долгосрочного планирования, Ансофф рассматри­вает как самостоятельный; такое управление опиралось на прогнозы (прежде всего продаж) на несколько лет вперед, выполненные на основе предсказуемых (сложившихся) тен­денций развития: предполагается, что тенденции прошлого сохраняются в будущем и будущее будет лучше, чем настоя­щее;

• управление на основе предвидения изменений, т.е. с использова­нием стратегического планирования, которое делало более эффективной реакцию предприятия на динамику рынка, по­скольку основывалось на анализе внешних и внутренних воз­можностей предприятия; предполагается, что будущее не обя­зательно лучше прошлого, но оно предсказуемо;

• управление на основе гибких экстренных решений, или собст­венно стратегический менеджмент, означающий быстрое реа­гирование на изменения внешней среды (то, что Чандлер на­звал управлением в реальном масштабе времени). Будущее может быть непредсказуемым, а внешняя среда — меняться быстрее, чем реакция фирмы на изменения. Предполагается, что предприятие может предпринять упреждающие воздейст­вия на основе анализа «слабых сигналов».

Развитие методов (концепции) стратегического управления, Ко­нечным продуктом стратегического управления, как справедливо отмечает И. Ансофф, являются, во-первых, стратегия организации, направленная на достижение ее долгосрочных целей, и, во-вторых, необходимый для этого потенциал организации (совокупность внут­ренних и внешних ресурсов: материальных и нематериальных акти­вов, возможностей, процессов).

Нельзя не заметить диалектического противоречия, заключаю­щегося в парадигме стратегического управления. Оно призвано ука­зать надежный путь развития и в то же время — не заслонять по­тенциальные опасности. Стратегическое управление должно содер­жать в себе, с одной стороны, механизмы обеспечения движения в заданном направлении, получения долгосрочных желаемых резуль­татов, скажем, в виде определенного уровня прибыли и желаемой доли рынка; с другой — механизмы быстрого реагирования на вне­запные изменения внешней среды, которые могут изменить само направление движения. Такое представление о стратегическом управлении основывается на том факте, что внешние изменения могут быть как: непрерывными, медленными и вполне предсказуе­мыми, так и прерывистыми, внезапными, с непредсказуемыми последствиями, учесть которые и приспособиться к которым крайне сложно.

Разрешение этого противоречия составляет суть стратегического антикризисного управления. Для его разрешения используются раз­личные методы, которые часто называются концепциями или шко­лами стратегического управления.

Огромное разнообразие концептуальных схем стратегического управления и используемых методических инструментов авторы работы по стратегическому управлению Г Минцберг, Б. Альстрэид и Дж. Лэмпел рассматривают как 10 основных школ стратегического управления.

1. Школа дизайна (авторы концепции: Ф. Селзних, А. Чандлер, К, Эндрюс и др.) рассматривает построение стратегии как процесс конструирования или проектирования. В основе — знаменитый ме­тод анализа SWOT, позволяющий установить соответствие между внутренними и внешними возможностями предприятия.

Условия применения в России. Применяется, когда возникает не­обходимость в коренном пересмотре стратегии, руководители обла­дают полным и глубоким знанием ситуации, персонал готов к пе­ременам, а быстрые изменения внешнего окружения не ожидаются. Такая ситуация характерна сегодня для ряда российских рынков, где наблюдается экономических рост и есть основания считать, что он будет устойчивым. Это нефте- и газодобывающие отрасли, чер­ная и цветная металлургия, автомобилестроение, производство бы­товой техники и др. На этих рынках господствуют крупные пред­приятия, активно воздействующие на внешнее окружение и стаби­лизирующие его по мере своих возможностей- Следовательно, кон­цепция дизайна является одной из базовых концепций для россий­ских рынков.

2. Школа стратегического планирования (авторы концепции: И. Ансофф, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и др.) рассматривает создание стратегии как систематический процесс формального планирова­ния. Модель SWOT разбивается на составляющие ее части, для каждой из них разрабатываются более детальные технологии, за­канчивается процесс разработкой бюджетов и операционных планов.

Условия применения в России. Используется, когда, во-первых, имеется возможность предвидеть изменения во внешнем окружении или контролировать его, а окружение остается стабильным; во-вторых, когда подготовленные плановиками данные, на основе ко­торых происходит контроль, а также если менеджеры принимают стратегические решения, свободные от помех, искажений и субъек­тивных представлений. При этом вся необходимая информация может быть представлена в количественном виде. Становится орга­нической частью программы реализации стратегий крупных про­мышленных комплексов, адаптируя стратегии к конкретной ситуа­ции и придавая стратегиям форму планов и смет.

В течение двух последних десятилетий советского периода эта школа господствовала в российской теории и практике управления предприятиями, прекрасно сочетаясь с идеей централизованного планирования и общей тенденцией к формализации управления. Но реальные результаты ее применения почти не анализировались, в то время как за рубежом уже к середине 80-х гг. стали очевидны трудности стратегического планирования, существенно сужающие границы его использования и подрывающие отчасти доверие к стратегическому управлению вообще.

Осознав необходимость стратегического управления в период формирования рынков, руководители многих российских предпри­ятий обратились к хорошо известному им инструменту — стратеги­ческому планированию, в результате и у нас в стране его ограниче­ния достаточно быстро стали очевидными.

3. Школа позиционирования (авторы концепции: М. Портер и др.) концентрируется на выборе стратегических позиций предприятий на рынках. Это мостик между теорией отраслевых рынков и прак­тикой разработки стратегий.

Условия применения в России. Ориентирована на анализ зрелых рынков, в которых действуют крупные укоренившиеся предпри­ятия, имеющие рыночную власть и деньги для проведения анализа, где несовершенная конкуренция, большие возможности для поли­тических маневров, накоплена большая статистика. Целесообразно использовать на российских рынках с высоким уровнем вертикаль­ной интеграции.

4. Школа предпринимательства (авторы концепции: К. Маркс, Й. Шумпетер, Л. Коул, П. Дракер, У. Бенис, Б. Неймус, Ф. Уэстли, Г. Минцберг и др.). Здесь формирование стратегии рассматривается как процесс индивидуализированного предвидения, как озарение, посетившее выдающегося менеджера.

Условия применения в России. Целесообразно использовать на этапе становления предприятия или рынка, когда происходит опре­деление направления движения и овладение рыночной нишей и требуется сильный руководитель. Или когда предприятие оказыва­ется в глубоком кризисе и нужен лидер, способный реализовать решительные перемены посредством коренных изменений. Соот­ветствует потребностям большого числа вновь создаваемых малых российских предприятий.

5. Школа познания (авторы концепции: Г. Саймон, С. Макридакис и др.). Опираясь на логику когнитивной психологии, она пы­тается проникнуть в сознание стратега.

Условия применения в России. Полезна, когда возникает необхо­димость преодолеть инертность в развитии, по-новому взглянуть на то, что происходит вокруг. Свидетельствует о необходимости транс­формировать фундаментальные ценности людей на каждом новом этапе развития экономики, что сегодня в России чрезвычайно акту­ально, но не рассматривается как важнейшая часть государственной стратегии,

6. Школа обучения (авторы концепции: Дж. Куинн и др.). Здесь формирование стратегии представлено как развивающийся про­цесс: мир слишком сложен, поэтому выстраивать стратегии от на­чала до конца невозможно. Стратегии следует разрабатывать по­степенно, шаг за шагом, по мере того как предприятие или регион развивается.

Любимый аргумент Тома Питерса. Если поместить пчел и мух в бутылку, положить ее на бок и на­править донышком к окну, то пчелы будут стремиться в «правильном» направлении — к свету и в итоге погибнут, а мухи «без лишних раз­думий» будут метаться повсюду и в итоге найдут выход. Пчелы умнее: они делают все по правилам. Мухи пробуют все подряд и часто нахо­дят прорывные решения.

Условия применения в России. Необходима, когда предприятия сталкиваются с новой неожиданной ситуацией, предстоят беспреце­дентные изменения и необходимо определить, что в действительно­сти происходит, прежде чем выбрать основное направление разви­тия; выбор какой-то одной стратегии становится весьма сложной задачей, В 90-е гг. XX в, такие потрясения испытывали многие рос­сийские рынки, и эта концепция врастает в практику российского менеджмента.

7. Шкала власти (авторы концепции: А. Макмиллан, Дж. Сар- разин, Э. Петтигрю, Дж. Боуэр, Й. Доз и др.). Формирование стра­тегии представляется как процесс ведения переговоров между кон­фликтующими группами внутри организации либо между организа­цией и противостоящим ей окружением.

Условия применения в России. Используется, когда перемены со­провождаются переделом власти на предприятиях и рынках и часто приводят к конфликтам; такие перемены во властных отношениях становятся постоянными; крупными предприятиями и регионами, способными оказывать влияние на свое окружение, а также в пе­риоды дестабилизации, когда трудно определить направление раз­вития и все возможно. Широко применяется в России.

8. Школа культуры (авторы концепции: Э. Петтигрю, С. Фельд­ман, Дж. Барни, М. Ферсироту, Ф. Ригер и др.). Формирование стратегии рассматривается как коллективный процесс, в котором принципы формирования стратегии определяются культурой орга­низации; «открытие» культуры в сфере менеджмента состоялось в 1980-х гг. благодаря успехам японских корпораций.

Условия применения в России. Этот подход, подчеркивающий важность единодушия и исторической обусловленности стратеги­ческого процесса, весьма важен для России с ее многолетними традициями коллективизма и крутыми историческими перелома­ми. Недооценка проблем трансформации ценностей и убеждений работников негативно сказывается на результатах экономических реформ в стране.

9. Шкала внешней среды (авторы концепции: Г. Минцберг, Д. Мил­лер, К. Дродж, и др.). Формирование стратегии рассматривается как реактивный процесс, инициируемый под влиянием внешних об­стоятельств.

Условия применения в России. Полезна для анализа различных типов рынков и соответствующих им вариантов поведения пред­приятий. Ее рекомендациями чаще пользуются крупные высоко­специализированные предприятия с разветвленной структурой, дей­ствующие в зрелых отраслях.

10. Школа конфигурации (авторы концепции: А. Чандлер, Д. Мил­лер, Г. Минцберг, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст, Й. Доз, Г. Тенхайзер и др.). Эта школа вбирает в себя все остальные подходы, она пытается объединить процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и окружение организации в стадии жизненного цикла предприятия; разработка стратегии означа­ет переход организации из одного состояния в другое, т.е. формиро­вание стратегии есть процесс трансформации.

Условия применения в России. Адекватно описывает то, что происходит с крупными, укоренившимися, механистическими дивер­сифицированными предприятиями, какими являются многие лиде­ры российских отраслей промышленности. Здесь производственные процессы' стандартизированы, поэтому возникает активное сопро­тивление стратегическим переменам, в результате длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими скач­ками. Эффективна для глубокого анализа стадий развития предпри­ятий и рынков различных типов.

Сравнительный анализ методов стратегического управления приводит нас к выводу о том, что различные концепции управле­ния отражают, во-первых, предприятия и рынки разных типов; во- вторых, разные состояния объекта управления (различные этапы развития предприятия и рынка); в-третьих, разные стадии развития стратегического процесса.

Выбор концепции стратегического управления помимо указан­ных факторов определяют также степень сложности, динамичности и предсказуемости развития рынков; уровень государственного ре­гулирования рынков и его характер; степень расхождения между желаемым и действительным поведением предприятий на рынке или размер «стратегического разрыва».

Концепция антикризисного управления по слабым сигналам. В ус­ловиях динамичной внешней среды и жесткой конкуренции время превращается в мощное оружие борьбы, средство достижения успе­ха. Скорость и решительность становятся важнейшими критериями оценки стратегии развития предприятия. Изменения в поведении предприятия должны происходить быстрее или хотя бы с такой же скоростью, что и изменения на рынках.

Концепция антикризисного управления по слабым сигналам признает, что увеличение неопределенности внешней среды проис­ходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях. Про­блемы начинают ускользать от аналитиков и превращаются в стра­тегические неожиданности, что означает: они появляются внезапно, не соответствуют прошлому опыту, возможен крупный ущерб, меры нужно принимать срочно, а установленный порядок принятия ре­шений не позволяет этого сделать. Отсюда вывод: сложность и бы­строта принятия решений должны соответствовать сложности и бы­строте изменений во внешней среде.

Следовательно, решения нужно готовить тогда, когда уже по­являются из внешней среды слабые сигналы, под которыми пони­маются ранние и неточные признаки наступления важных собы­тий. Другими словами, стратегическое управление должно быть упреждающим, А это значит, что наблюдение за внешней средой и ее анализ должны быть чувствительны к слабым предупреждаю­щим сигналам.

В управлении экономическими системами возникает парадокс, на который обращает внимание И. Ансофф. Ожидая получения дос­таточной информации для принятия решительных ответных мер при возникновении стратегической проблемы, предприятие (отрасль, экономика в целом) страдает от внезапных изменений, но, получив неясную информацию, предприятие также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к исполь­зованию информации. Вместо того чтобы ожидать полной информа­ции, следует определить, какие меры могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

Следует оценить возможное воздействие опасности и время ее наступления. Выбор мер реагирования зависит от соотношения:

1) времени приближения опасности и времени, необходимого для выработки адекватного ответа;

2) выгод (доходов) от принимаемых решений и затрат на них.

Уровень осведомленности меняется по мере развития событий

следующим образом:

• появляется ощущение новых возможностей (угроз); известно лишь, что не исключено возникновение опасности, однако его природа и источник пока не ясны;

• становится известным источник новых возможностей и угроз, но сами они еще не проявляются;

• становятся понятными конкретные возможности и угрозы, но еще неясны необходимые оборонительные или наступатель­ные меры;

• становятся очевидными конкретные ответные меры, но воз­можные инвестиции и доходы определить еще трудно;

• становится возможным оценить конкретные результаты (эф­фективность) предпринимаемых действий; к этому времени предприятия-пионеры уже основательно «окопались» в новых сферах и воздвигли перед своими менее решительными кон­курентами высокие барьеры для входа на рынок.

Таким образом, вместо того чтобы изначально ориентироваться на принятие жесткого определенного курса действий, руководители должны принимать такие меры, которые вели бы экономическую систему к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключали бы и альтернативных решений. На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает предприятие (отрасль, националь­ную экономику) к адекватным действиям.

Выявление слабых сигналов требует от аналитика умения нахо­дить соответствующие ситуации методы наблюдения и анализа, большого опыта, высокой чуткости и избирательности в анализе, высочайшей квалификации.

Известно, что управление по слабым сигналам всегда использу­ется в сочетании с традиционными вариантами управления по сильным сигналам или на основе регулярного планирования. Именно такое управление позволяет адекватно реагировать на из­менения, которые «потрясают основы рынков» (П. Дойль) и проис­ходят достаточно часто (при смене технологий, появлении новых сегментов рынка, новых каналов распределения, переориентации спроса, нового законодательства и при внешних потрясениях).

В таких случаях на рынке происходит «смена парадигм» и от­крываются «стратегические окна».

Чтобы перейти к управлению по слабым сигналам, следует:

• развернуть мониторинг за состоянием внешней среды, создав специальные системы и методы отслеживания,

• ранжировать возможные стратегические решения по степени их срочности и важности,

• установить жесткий контроль за последствиями принимаемых решений и постоянно их пересматривать.

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Стратегия антикризисного управления:

  1. Глава 9. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  2. Глава 1. СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  3. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ
  4. ТЕМА 7. МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  5. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  6. Роль стратегии в антикризисном управлении
  7. Роль стратегии в антикризисном управлении
  8. 2.3. Стратегия и тактика антикризисного управления
  9. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация
  10. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  11. 9.1. Роль стратегии в антикризисном управлении
  12. Роль стратегии в антикризисном управлении
  13. Тактика реализации стратегии антикризисного управления
  14. Реализация выбранной антикризисной стратегии: тактика управления
  15. Исследование и корректировка стратегии антикризисного управления
  16. 8.2. Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация
  17. 1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления
  18. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»