<<
>>

Стратегия управления конкурентоспособностью

Управление конкурентоспособность промышленной фирмы, находящейся в кризисном состоянии, предполагает определение стратегии и типа поведения во взаимодействии с субъектами дело­вой среды.

Существуют различные классификации конкурентного поведения фирмы во внешней среде. В основном они сводятся к сле­дующим типам:

1) использование эффекта масштаба;

2) выпуск продукции с уникальными свойствами;

3) выпуск радикального инновационного продукта;

4) заполнение рыночных ниш путем освоения новых видов ус­луг.

Для конверсионных фирм с жестко ограниченными финансо­выми средствами предпочтительным типом конкурентного поведе­ния можно считать второй, а именно: приспособление к узким сег­ментам широкого рынка путем выпуска продукции с уникальными свойствами. Достичь этого им позволяет высокая технологическая оснащенность и культура производства. Следующим шагом во взаимодействии с деловой средой может быть третий тип конку­рентного поведения, а именно: выход на рынок с радикально но­вым продуктом. Это может быть посильным лишь технически вы­сокоразвитым промышленным фирмам, как результат поэтапных конверсионных преобразований.

Конкурентоспособность товара как относительная характери­стика может быть оценена только путем сопоставления его полез­ных свойств и свойств изделий-конкурентов в конкретных услови­ях потребления.

Наличие определенного блока эксплуатационных качеств в со­вокупности с отпускной ценой является основой для определения области конкурентоспособности изделия.

Создание изделий, не имеющих аналогов по назначению, представляет собой один из вариантов достижения наивысшей конкурентоспособности. Такая принципиально новая продукция, ориентированная на новые общественные потребности, может быть оценена достаточно высоко, поскольку нет базы для ценово­го сравнения. Такой путь называют стратегией ухода от конкурен­ции. Одним из средств ее осуществления является формирование новых потребностей.

Это осуществляется, как правило, путем раз­вития существующих потребностей, их расширения, разработки новых изделий.

Появление высокорентабельных для производителя изделий привлекает к вновь возникшему рынку фирмы, ранее не вовлечен­ные в процесс разработки таких товаров. При этом, если рынок продолжает расти, а производственные возможности разработчика ввиду обусловленного кризисом дефицита средств не позволяют ему полностью удовлетворить расширяющийся спрос, то конкурен­ты могут за счет расширения производства и демпинга выдавить первопроходца с рынка полностью. Это требует от конверсионной фирмы постоянного внимания к действиям конкурентов, которые стремятся к паразитированию на средствах разработчиков.

На разных этапах жизненного цикла товара управление конкурентоспособностью имеет свою специфику, которая в условиях кризиса носит обостренный (жесткий) характер. На первом эта­пе — увеличения объема продаж — конкуренция носит ограничен­ный характер, разница в уровне цен верхнего и нижнего пределов по фирмам-конкурентам сокращается, что создает предпосылки для начала ценового соперничества. Последнее, однако, играет второстепенную роль, оставляя главным фактором конкурентоспособности эксплуатационные качества изделия. На этом этапе про­изводитель имеет возможность и должен вести разработку новых модификаций изделий, дифференцируя потребительский спрос. Это могут быть незначительные усовершенствования с точки зре­ния удобства пользования изделием, его функционального назна­чения и т.п. Конверсионная фирма должна стремиться выявить те сегменты рынка, где ее изделия будут выступать в роли специали­зированных средств удовлетворения потребности, т.е. не имеющих полных аналогов по назначению.

Стратегию производителя по обеспечению высокой конкурентоспособности продукции на втором этапе ее жизненного цикла определяет разработка оригинальных модификаций изделий, отли­чающихся от аналогов других фирм. Процесс расширения модифи­каций ограничен рынком, который постепенно стабилизируется по номенклатуре, превращаясь в рынок стандартизированных изде­лий.

Качество изделий различных производителей выравнивается. В этой ситуации главным средством ведения конкурентной борьбы для конверсионной фирмы становится ценовое соперничество.

Конкурентную стратегию на третьем этапе определяет снижение продажных цен за счет сокращения издержек производства.

Четвертый этап жизненного цикла изделия характеризуется обострением межвидовой конкуренции с вновь появляющимися иными средствами удовлетворения потребности, которые основа­ны на новых технических принципах. Здесь даже значительное снижение продажной цены на устаревшее изделие нередко не мо­жет компенсировать его отставание от новинок по потребительско­му эффекту. В этой ситуации основным орудием борьбы за сохра­нение позиций на рынке у промышленной фирмы становится ис­пользование преимуществ инфраструктуры, сложившейся в сфере потребления.

Стратегия производителя в области конкурентоспособности продукции на заключительном (четвертом) этапе жизненного цик­ла товара заключается в обеспечении меньших по сравнению с вновь разрабатываемыми аналогами эксплуатационных затрат на единицу потребительского эффекта, прежде всего за счет исполь­зования возможностей инфраструктуры, сложившейся в сфере по­требления.

В общем виде наиболее выражены две основополагающие кон­курентные стратегии: достижение превосходства в издержках про­изводства (Б) и создание специализированных изделий (А), допус­кающих реализацию по повышенным ценам (рис. 5.13).

В конверсионной практике предпочтительно применение сме­шанных стратегий с тем лишь отличием, что на определенных эта­пах жизненного цикла изделия и в зависимости от состояния дело­вой среды делается акцент на одну из них.

В то же время следует учитывать, что широко известная кон­цепция жизненного цикла товара довольно часто неприменима к современному рынку продукции производственно-технического назначения. Это объясняется тем, что в технике период стабилиза-

Рис. 5.13. Конкурентные стратегии кризисной фирмы

ции спроса на товары больше интервала между созданием новых видов продукции. Происходит это потому, что над созданием но­вых по функциональному назначению изделий и разработкой пер­спективных технологий обычно работают несколько фирм. Это становится причиной того, что рынок определяется не монополией и не конкуренцией однотипных изделий, а соперничеством новых технических идей. Для последнего у конверсионных фирм имеются благоприятные предпосылки в виде развитой технологии НИОКР с соответствующим персоналом.

Каждая из конкурентных стратегий может оказаться нерезуль­тативной, если конверсионная фирма не идет на шаг впереди кон­курентов. Высокая техническая оснащенность такой фирмы высту­пает исходной базой для выгодного позиционирования в деловой среде. Для этого необходима активизация усилий по производст­венной и маркетинговой кооперации, наступление в наиболее пер­спективных зонах рынка.

Одним из путей повышения конкурентоспособности конверси­онной фирмы может быть создание филиалов и совместных пред­приятий. В мировой практике получило распространение создание филиалов в местах массового потребления продукции. В основном это сборочные производства. Такая форма повышения эффектив­ности работы заготовительных цехов может оказаться особенно привлекательной для крупных машиностроительных фирм. Другой формой повышения конкурентоспособности конверсионных фирм может быть продажа освоенных малоэффективных технологий, особенно мелкосерийного производства, и на этой основе освобо­ждение от устаревшего машинного парка. Это также может способ­ствовать концентрации инженерно-технических сил фирмы на наиболее перспективных направлениях деятельности.

На этапе конверсии одним из средств ускоренного освоения новой продукции может оказаться межфирменная кооперация.

Весьма привлекательна для конверсионных фирм экспортная деятельность. Однако эта специфическая область требует большой подготовительной работы. Лучше, если это начинать с договоров на маркетинговое обслуживание со специализированными экс­портно-импортными фирмами как отечественными, так и зарубеж­ными.

Считается, что главными факторами успеха в конкуренции на мировом рынке являются следующие стратегические подходы:

1) в производстве потребительских товаров длительного пользо­вания — монополия и олигополия;

2) в производстве сложной техники — использование наиболее совершенной техники и технологии;

3) в производстве простой (несложной) продукции — марке­тинг.

Исходя из этого, для российских конверсионных фирм при вы­ходе на зарубежные рынки можно считать предпочтительным третье направление, а именно:

развитие маркетинговых структур, ориентированных на экс­портную деятельность;

активное внедрение в производство международных систем ка­чества.

Решение задач управления конкурентоспособностью, как одно­го из стратегических средств выхода из кризиса, предполагает учет динамических процессов не только в среде непосредственного взаимодействия, но и на макро- и мегауровне. Это объясняется тем, что волновые процессы на мега- и макроуровне в различных формах и с некоторым временным лагом (запозданием) передаются в деловую среду, а последняя оказывает непосредственное воздей­ствие на кризисную фирму.

В этой связи примечателен следующий факт: «Статистика за последние восемь лет (1992—2000 гг. в РФ. — Р.П.) свидетельству­ет: если в июне отмечается подъем, то он идет до конца года, если снижение, то и год оказывается провальным».

В качестве одного из существенных факторов при оценке дина­мических процессов во внешней среде конверсионной машино­строительной фирмы может использоваться устоявшаяся в миро­вой экономической практике последнего десятилетия обратная за­висимость между ростом экспорта природных ресурсов и деловой активностью обрабатывающей промышленности, получившая на­звание «голландская болезнь». Как правило, резкий рост доходно­сти инвестиций в экспортоориентированные добывающие произ­водства приводит к повышению курса национальной валюты, что вызывает снижение конкурентоспособности обрабатывающей промышленности. Такие явления имели место в Нидерландах и Вели­кобритании в 70-х годах прошлого века, когда на принадлежащих им шельфах были открыты месторождения газа и нефти, а также в Мексике и Венесуэле, где также резкий рост доходности сырьевых отраслей привел к упадку обрабатывающих.

При разработке и корректировке антикризисной стратегии взаимодействия с внешней средой можно порекомендовать учиты­вать следующие неявно выраженные соотношения:

1) волны макроэкономического роста и деловой активности высокоинтеллектуализированных машиностроительных фирм не совпадают по времени и, как правило, противоположны по знаку;

2) волны деловой активности на макроуровне и в сырьевых фирмах, как правило, совпадают по времени и знаку;

3) подъем деловой активности в машиностроительных фирмах РФ наступает через полгода после начала ее спада в аналогичных фирмах Европы;

4) резкий экономический рост сырьевых (горнодобывающих, нефтегазодобывающих и др.) влечет значительный спад деловой активности в машиностроении, особенно приборостроении («гол­ландская болезнь»).

Тем не менее, как показывают многие примеры, наиболее часто у крупных и средних машиностроительных фирм решающим сред­ством преодоления кризисности и победы в конкуренции является качество продукции.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Стратегия управления конкурентоспособностью:

  1. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
  2. Стратегия управления персоналом организации. Ситуация «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  3. Реализация стратегии управления персоналом. Ситуация «РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ДОСТИЖЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
  4. Стратегия управления персоналом организации
  5. Стратегия и стратегическое управление
  6. Стратегия управления персоналом
  7. Глава 9. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  8. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
  9. Глава 1. СТРАТЕГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ
  10. СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ