<<
>>

Сущность, цели и эффективность реструктуризации

Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ­ственной и организационной структур управления.

Реструктуризацию следует рассматривать как естественный пер­манентный (постоянно повторяющийся) процесс. Она проводится каждый раз, когда предприятие сталкивается со снижением эффек­тивности своей деятельности.

Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

1) предприятие находится в кризисе; именно эта ситуация была самой распространенной в России в 90-е гг. в ряде отраслей экономики;

2) текущее состояние предприятия удовлетворительное, одна­ко прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состоя­ния от запланированного; здесь реструктуризация — реак­ция на негативные изменения, пока они еще не стали не­обратимыми;

3) благополучные и быстро растущие предприятия, наращи­вающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

В экономической литературе для обозначения коренных пре­образований на предприятиях используются также термины «ре­организация», «реинжиниринг», «реформирование» и «трансфор­мация», Их использование зависит от расставляемых авторами акцентов относительно причин, глубины, скорости и характера преобразований,

В теории стратегического менеджмента, когда мы говорим о всесторонних преобразованиях на предприятии как о реакции на происходящие во внешней среде изменения, используется чаще всего термин «трансформация».

Термин «реформирование» используется тогда, когда подчерки­вается глубина, а также нормативный и переходный (от одной сис­темы к другой) характер преобразований. Так, в 1997 г, была утвер­ждена Типовая программа реформирования предприятий. Она была разработана Минэкономики РФ на основе Концепции формирова­ния отраслевых программ реструктуризации.

Типовая программа реформирования предлагала комплекс обязательных мероприятий, необходимость которых вытекала из принятых законов. Содержание предлагаемых в программе реформирования предприятия мер опре­делялось стратегией его развития.

Понятие «реструктуризация» подчеркивает изменение эконо­мических отношений на предприятии вследствие перестройки оп­ределяющих их ресурсов и структур. Реструктуризация является материальной основой реформирования или трансформации предприятия.

Понятие «реорганизация» юридического лица четко формализо­вано в Гражданском кодексе РФ. Под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как слияние, присоеди­нение, разделение, выделение и преобразование в иную организа­ционно-правовую форму.

Реинжиниринг является частью программ реформирования или трансформации предприятия, здесь акцент делается на кардиналь­ной перестройке бизнес-процессов в организации.

Для российских предприятий кризисное состояние, обусловли­вающее необходимость реструктуризации, проявлялось в 90-е гг. в следующем:

• конструкторско-технологические проблемы: не конкурентоспо­собность продукции и высокий уровень ресурсоемкости (ус­таревшие технологии), избыточные производственные мощ­ности, слабо загруженные в условиях глубокого экономиче­ского кризиса;

• экономические проблемы, высокие издержки из-за высокой ре­сурсоемкости и быстро растущих цен на сырье, материалы, энергию, низкая рентабельность, недостаток оборотных средств из-за высокой инфляции и нарастания запасов и де­биторской задолженности, отсутствие инвестиционных ресур­сов для обновления производства и повышение его конкурен­тоспособности;

• финансовые проблемы: небольшая доля денежных средств (в 1996—1998 гг. — не более 25%, в 1999 г. — не более 40%) в структуре выручки (из-за бартерных расчетов и взаимозаче­тов), значительный отток денежных средств на коммунальные расходы и содержание производственных мощностей, убытки об объектов социальной сферы;

• проблемы менеджмента: слабая мотивация персонала, наличие теневых доходов у топ-менеджеров, отсутствие финансовой ответственности подразделений за результаты своей работы, недостаточный уровень подготовки для работы в новых усло­виях (отсутствие опыта).

Реструктуризации могут подвергнуться все виды и ресурсы дея­тельности организации. Чаще всего принято говорить о следующих составляющих реструктуризации:

• реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии раз­вития;

• реструктуризация имущественного комплекса;

• реструктуризация собственности (акционерного капитала);

• реструктуризация задолженности (см. раздел, посвященный финансовому менеджменту);

• реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде­ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен­ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус­ловия и ограничения для реструктуризации.

Основные цели реструктуризации:

• обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (на­пример, восстановление платежеспособности предприятия);

• восстановление конкурентоспособности предприятия в долго­срочном периоде.

Одна из возможных классификаций комплекса мер представле­на в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации

Оперативные мероприятия
Улучшение результатов деятельности Повышение ликвидности
Сокращение затрат

Повышение качества, уменьшение

потерь

Ускорение оборачиваемости средств

Уменьшение запасов

Продажа имущества

Сокращение дебиторской задол­женности

Стратегические мероприятия
Преобразование сфер деятельности и адаптация структур Преобразование и оптимизация бизнес-процессов
Оптимизация видов деятельности Разработка новых видов продукции Оптимизация структуры активов, собственности

Выбор адекватной производствен­ной и управленческой структур

Оптимизация основных процессов Техническое перевооружение Совершенствование системы управления

Создание эффективной инфор­мационной системы

Оценка эффективности реструктуризации предприятий.

Один из вариантов классификации критериев эффективности можно пред­ставить следующим образом (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности. Как видим, они сгруппированы в 5 кластеров. Следует отметить, что сегодня в рос­сийской экономической литературе нет устоявшихся определений относительно таких терминов, как «эффективность», «продуктив­ность» и «производительность».

Проблема в том, что в советской экономической литературе эти термины имели иное содержание, чем в современной зарубежной литературе. Теперь мы вносим в данные термины новое содержа­ние, пытаясь, с одной стороны, преодолеть противоречия во взгля­дах, существующие в современной зарубежной литературе, с другой — согласовать зарубежные подходы с нашими прежними представле­ниями об этих критериях. Здесь мы даем определения, используе­мые, в частности, в работе М.Д. Аристовой о реструктуризации предприятий.

Продуктивность — способность организации обеспечить необ­ходимое количество и качество продукции в соответствии с требо­вания внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, на­правленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности мо­гут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.

Эффективность организации (в некоторых работах этот крите­рий называют производительностью) — это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это со­отношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность ак­ционерного капитала или активов предприятия и т.п.

Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупа­телей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов.

Гибкость реакции — это способность организации перерас­пределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность аде­кватно реагировать на изменения как внешней среды (покупате­лей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутрен­ней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функ­ции управления.

Удовлетворенность персонала означает, что работники предпри­ятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам, тонно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетво­ренности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.

Среднесрочные критерии эффективности. Это конкурентоспо­собность организации, которая характеризует положение организа­ции в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конку­рентную борьбу.

Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позво­ляющих своевременно реагировать на изменения в случае их возник­новения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.

В качестве измерителя эффективности деятельности предпри­ятия в перспективе часто используется показатель Q Тобина — ры­ночная оценка балансовой стоимости активов. Рассчитывается как соотношение между рыночной стоимостью фирмы (стоимость ак­тивов + долговые обязательства) и восстановительной стоимостью активов предприятия. Показывает, насколько рыночная оценка фирмы выше совокупности ее активов. Этот показатель сильно за­висит от ожиданий финансовых рынков. При этом инфляция зани­жает балансовую стоимость активов в противовес его рыночной стоимости.

Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обес­печивает краткосрочную и долгосрочную эффективность.

Как видим, не существует единого индикатора эффективности деятельности предприятия.

Практика реформирования российских предприятий в 90-е гг.

Преобразования, которые осуществлялись российскими предпри­ятиями, были уникальными и вызывали интерес специалистов по управлению во всем мире.

Исходная позиция: «тяжелая» структура предприятий («нату­ральное хозяйство», соцкультбыт), падение спроса на продукцию, разрыв связей по закупкам и продажам, невысокая концентрация производства, неадекватные рынку системы менеджмента, отсутст­вие рыночной инфраструктуры, инфляция, поглощающая оборот­ные средства, устаревшие технологии и изношенные основные фонды, финансовая неустойчивость и т.д.

Предстояло коренным образом преобразовать, по сути — соз­дать новые производственные и управленческие структуры.

Фонд «Бюро экономического анализа» провел обследование более чем 400 средних и крупных предприятий обрабатывающих отраслей промышленности по проблемах их реформирования в 1997—1999 г.

Оно показало, что выделилось три наиболее часто применяемых направления реформирования: освоение новых рынков, увеличение расходов на маркетинг и смена поставщиков, при этом реформиро­вание становится все более многоаспектным и комплексным. Как только происходило смягчение внутренних финансовых ограниче­ний, предприятия начинали более активно заниматься техническим перевооружением для повышения качества и конкурентоспособно­сти своей продукции.

После кризиса 1998 г., создавшего дополнительные условия для экономического роста и повышения конкурентоспособности рос­сийских организаций, большинство предприятий начали достаточно активно осуществлять внедрение новой продукции и технологий.

При этом треть предприятий продавала избыточные произ­водственные активы (мощности), большинство передавало или продавало соцкультбыт, каждое четвертое предприятие ликвиди­ровало подразделения и каждое третье предприятие создавало новые подразделения.

Выявилась четкая зависимость между долей затрат на содержа­ние объектов социальной сферы и экономическим положением предприятий: чем выше доля затрат на соцкультбыт, тем хуже эко­номическое состояние предприятий.

Чем активнее внедряли предприятия новую продукцию и техно­логии, тем лучше было их экономическое состояние.

Определен наиболее часто используемый комплекс мер: заклю­чение арендных договоров со структурными подразделениями; соз­дание дочерних фирм; передача, продажа или коммерческое ис­пользование объектов социальной сферы; выделение и продажа не­профильных активов, формирование крупных производственных комплексов из технологически взаимосвязанных предприятий (финансово-промышленные группы и корпорации, холдинги и т.п.).

Часто при убыточных и безнадежных предприятиях создавались дочерние фирмы, куда перекачивались конкурентоспособные акти­вы и финансовые ресурсы, а долги оставались на ранее существо­вавшем предприятии.

Без реформирования менеджмента, как показывает практика, невозможно вывести предприятие на траекторию устойчивого эко­номического роста после его санации. Типичные недостатки ме­неджмента российских предприятий того времени:

• чрезмерная централизация, замкнутость структурных подраз­делений на первых руководителей;

• много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями;

• основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия;

• менеджмент предприятий ориентирован скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженно­сти, чем на повышение эффективности производства, не­смотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повыше­ния цен на продукцию сокращаются;

• конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором;

• отсутствие информационной поддержки предприятия;

• низкая квалификация экономических служб.

Самый общий вывод: успешность работы предприятий в 90-е гг. прямо связана со степенью их трансформации. Чем раньше иден­тифицируется кризисная ситуация и начинается трансформация предприятия, тем больше свобода действий и выбор антикризисных процедур,

<< | >>
Источник: В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. Антикризисное управление. 2006

Еще по теме Сущность, цели и эффективность реструктуризации:

  1. Принципы и критерии эффективности реструктуризации
  2. 1. Сущность, предпосылки, цели и эффекты интеграции
  3. Сущность и цели оценки деятельности персонала
  4. Сущность и цели регионального управления
  5. 9.3. Сущность, цели и инструменты денежно-кредитной политики
  6. 1. Политическая партия: сущность, цели, функции, классификация
  7. 12.1. Сущность, цели создания и основные черты СЭЗ
  8. 1.2. Понятие, сущность, цели и задачи, общие и специальные функции менеджмента
  9. Региональная экономика: сущность, цели и основные подходы анализа
  10. 1.1 История развития управления человеческими ресурсами: основные понятия, сущность цели и задачи
  11. ЧТО ТАКОЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВООБЩЕ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА В ЧАСТНОСТИ?
  12. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА
  13. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
  14. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КРИЗИСНОЙ ФИРМЫ
  15. 4. Реструктуризация в реальном секторе