<<
>>

Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисно­го управления зависит от множества факторов, наиболее значимы­ми из которых являются следующие:

I) категория проблем:

• стандартные — их решение требует четкого следования опре­деленным стандартам.

Такие проблемы не допускают ника­ких отклонений в «сторону» и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;

• типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

• эвристические — их решение требует творчества, поиска, оза­рения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Совре­менный (и тем более завтрашний) менеджер должен обладать эф­фективным эвристическим мышлением, поскольку он будет должен постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно гото­вить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необ­ходимость постоянного совершенствования управления;

2) условия разработки решений:

• относительно стабильные, благоприятные, при которых менед­жер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребы­вая в обычной, спокойной обстановке;

• экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собран­ность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

• кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, не­желательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы.

Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возмож­ных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в кон­тексте выбора инновационной политики, становится в России са­мым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагиро­вать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений;

3) достаточность исходной информации:

• недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

• достаточный объем, т.е. для решения проблемы вполне доста­точно той информации, которая имеется в распоряжении ме­неджера;

• избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эф­фективно.

В основном менеджер имеет недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стериль­ной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отлича­ется. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опы­том работы в условиях командно-административной системы управ­ления, трудно адаптируются к новой обстановке;

4) достоверность исходной информации:

• явно недостоверная, т.е. не явно соответствующая условиям задачи;

• псевдодостоверная, т.е. соответствующая условиям задачи, од­нако несущая в себе сведения, которые не позволяют полу­чить правильные решения проблемы;

• полностью достоверная, т.е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне зат­руднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачи­вания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к не­гативным последствиям;

5) масштаб проблемы:

• глобальная — от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

• локальная — от ее решения зависит жизнедеятельность неболь­шой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

• микролокальная — от ее решения зависит конкретный посту­пок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локаль­ного, так и глобального масштаба. Его ответственность перед дру­гими людьми требует освоения современной методологии разработ­ки решений с учетом антикризисных подходов и задач;

6) техническое оснащение:

• отсутствует — нет необходимых технических средств для об­работки информации;

• имеется в недостаточном объеме — технических средств не­достает для устойчивого, качественного процесса информа­ционного обеспечения управления;

• имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требова­ниями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возни­кающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситу­ацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризис­ной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т.е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие до­кументы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить сла­бые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обста­новки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероят­ность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кри­зисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятель­ность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего раз­вития.

Этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по вы­воду организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь кон­троль за протекающими процессами, без вмешательства в них, и по­лучение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменив­шаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к про­блеме вывода организации из кризисной ситуации — в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негатив­ное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее су­ществование невозможно, строят модель деструктуризации, прекра­щения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воз­действие на деятельность организации, строят модель ее реоргани­зации (изменение статуса), предполагающую изменение структуры организации (если это производство), сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с полу­чаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5—7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранно­го пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от мас­штабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешни­ми. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных Целей, т.е. составление программы действий по реализации анти­кризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных це­лей, т.е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведе­ния морфологического анализа кризисной ситуации: в случае вы­явления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачествен­ного проведения морфологического анализа его проводят повтор­но и дальнейшие действия осуществляют с учетом новых получен­ных результатов.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализа­ции целей.

Однако технология антикризисного управления характеризует­ся не только последовательностью этапов разработки управленчес­ких решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Короткова Э.М.. Антикризисное управление. Часть I. 2010

Еще по теме Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении:

  1. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
  2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
  3. 14.3. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении
  4. Разработка управленческих решений в антикризисном управлении
  5. Разработка и принятие управленческого решения
  6. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений
  7. Технологии информационно аналитической поддержки процедуры принятия управленческих решений
  8. 32. Управленческие решения, сущность, классификация, значение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
  9. Глава 14. Технологии антикризисного управления
  10. Разработка стратегии антикризисного управления организацией
  11. 14.1. Понятие технологии антикризисного управления
  12. Понятие технологии антикризисного управления