<<
>>

Управленческий труд в кризисной фирме

Президент электротехнической фирмы «Мацусита» Мацусита Коносукэ утверждал, что «управление и наука об управлении — раз­ные вещи. В науке можно что-то объяснить другому и научиться са­мому.

В управлении невозможно ни то, ни другое. Управле­ние — это всегда только самостоятельное усвоение... Для спорта, на­пример, бейсбола или плавания, необходимы бейсбольная площад­ка или бассейн. Предприятие — это стадион для самостоятельного усвоения управления, а самым большим стадионом, предназначен­ным для этой цели, является сама жизнь».

Аналогичное мнение высказывают ведущие теоретики россий­ского менеджмента: «Наиболее комплексным и результативным методом является обучение действием. Данный тип обучения осу­ществляется в виде решения реальных задач в реальных условиях либо же в условиях, максимально приближенных к реальным... Если говорить об управленческом образовании, то широко при­знанным фактом является высокая эффективность обучения дейст­вием».

Отсюда для повышения квалификации управленческих работ­ников необходимо создать им такие условия, чтобы они в ходе вы­полнения своих функций овладевали навыками управления, рас­ширяли диапазон посильных задач, в том числе и тех, которые ха­рактерны для организационного стресса. Уровень управленческой культуры этой части персонала фирмы, степень организованности, способности решать задачи, находить выходы в форсмажорных обстоятельствах, рецепты преодоления кризисных ситуаций явля­ются основой эффективного антикризисного менеджмента.

В составе управленческого аппарата наиболее четко выделяют­ся три группы работников: руководители, специалисты, служа­щие. Между ними нет четкой грани по характеру выполняемых функций.

Руководитель должен иметь специальные знания, т.е. быть спе­циалистом своего дела. Он также по своему социальному положе­нию является служащим. Однако руководителей выделяет то, что они обязаны принимать решения и повелевать другими работника­ми, находящимися в их подчинении.

Причем эта функция является основной. Чем крупнее фирма, чем многозвеннее ее структура, тем больше требуется лиц, руководящих группами работников, (орга­низующих, направляющих и координирующих их деятельность).

Специалист обязан иметь определенный минимум знаний и на­выков для выполнения управленческих и конструкторско-техноло­гических функций. В первом случае это специалист управленческого аппарата (штабной работник), во втором — специалист конструк­торского бюро, технологического отдела, контрольно-испытатель­ной станции и т.п. Внутри промышленной фирмы нет четкой грани между специалистами-управляющими и специалистами-конструкторами, специалистами-технологами и другими специалистами. Это объясняется тем, что для обеспечения управляемости фирмой такое разграничение не требуется. Кроме того, специалисты-конструкторы наряду с разработкой изделий (т.е. собственно конструированием) нередко осуществляют авторский надзор за их производством, т.е. непосредственно выполняют контрольную функцию управления. При этом, однако, специалист управленческого аппарата сам не принима­ет управленческое решение, а лишь готовит его проект и после при­нятия руководителем доводит до исполнителей, организует и кон­тролирует его осуществление (выполнение, реализацию).

Служащий так же, как и специалист, должен обладать опреде­ленным набором знаний и навыков. Он также самостоятельно не принимает управленческие решения. Обычно к этой категории от­носят технических работников, которых в промышленных фирмах имеется незначительное количество.

В условиях кризиса основная психологическая и организацион­ная нагрузка в управленческом аппарате ложится на руководителей. При этом для штабных и линейных руководителей она имеет спе­цифический характер сложностей. Общим же и для одних, и для других является острый дефицит финансовых и материальных ре­сурсов, избыток подчиненных работников (специалистов и рабо­чих) и неравномерное функционирование фирмы (вяло текущее сокращенное производство, простои).

Перегруппировки работников и оборудования, освоение высо­коликвидных изделий при сохранении минимально допустимых объемов воспроизводства (чтобы не потерять качество организа­ции), преодоление сопротивления и недовольства подчинен­ных — вот наиболее актуальные проблемы антикризисного руково­дителя среднего звена в промышленной фирме, находящейся в со­стоянии организационного стресса.

Выдающийся антикризисный управляющий фирмы Chrysler Ли Якокка, которому удалось в 80-е годы прошлого века кардинально поправить дело и восстановить позиции этой корпорации в ряду «трех китов автомобильной Америки» (наряду с General Motors и Ford), отмечал: «Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд». Именно настраивание подчиненных на творческое отношение к своим обязанностям, ак­тивный поиск путей преодоления кризиса является центральной задачей руководителя каждого управленческого подразделения кризисной организации, основным содержанием его деятельности. Это особенно важно в условиях организационного стресса, когда мало времени на формализацию деталей функций исполнителей и от последних требуется новаторство в решении производственных задач.

Названный круг задач руководителей разного уровня кризисной организации выдвигает в качестве основных качеств руководителей:

1) предпринимательский тип мышления (нацеленность на иннова­ции); 2) сильная воля (способность убедить, заставить); 3) высокая внутренняя энергетика (организационная активность).

При этом важно учитывать, что «действия управляющего ре­шающим способом зависят от того, как он понимает суть предпри­ятия». В условиях кризиса единство такого понимания среди управленческих работников создает благоприятную основу для однонаправленных решений и согласующихся действий руко­водителей, специалистов и служащих. Объектом управленческого воздействия служит трудовая деятельность персонала фирмы. В ус­ловиях организационного стресса управленческие воздействия по одной группе линий воздействия формализуются и ужесточаются, по другой — отпускаются под комплексную ответственность само­достаточных управленческих объектов (самоуправляемых дивизио­нов).

Содержательные элементы управленческого труда (УТ) в кризисной организации приобретают следующие особенности:

1) цели УТ — конечной целью становится преодоление кризиса и достижение более высокого технико-экономического (технологи­ческого) качества организации, промежуточными целями — этапные результаты осуществления антикризисных мероприятий в отраслях и сферах организации в рамках общей антикризисной стратегии;

2) объект УТ — это персонал организации, претерпевающей значительные (Нередко кардинальные) структурные и количествен­ные превращения, что требует к себе отношения как к высокоиз­менчивой системе (т.е. высокая степень неопределенности объекта Управления);

3) предмет УТ — информация о кризисных факторах и процес­сах, а также обостренные отношения между работниками, обуслов­ленные кризисным состоянием внутренней среды;

4) средства УТ — это оргтехника, компьютерные сети и т.п., ко­торые ввиду крайней ограниченности денежных ресурсов, как пра­вило, слабее (хуже), нежели в процветающих организациях;

5) характеристика УТ — это умственный труд, переполненный эмоциями (сильно выраженными морально-нравственными аспек­тами, личностными взаимоотношениями), в условиях крайней ог­раниченности ресурсов и высокой опасности негативных последст­вий неверных действий;

6) продукт УТ — решения в условиях неопределенности и орга­низаторские действия с минимизированным набором средств и ре­сурсов.

Принципиальное значение для улучшения управляемости орга­низации и ее реактивных способностей на изменения среды при решении антикризисных задач имеет рациональное сочетание цен­трализации и децентрализации во взаимоотношениях генерального ме­неджера и управленческого аппарата.

В общем виде уровень централизации в принятии решений из­меряется следующим:

1) высотой того уровня, от которого исходят стратегические идеи;

2) высотой того уровня, на котором принимаются окончатель­ные решения;

3) каким образом определяются решения — правилами или ди­рективами (если директивами, то это централизованный тип управления; если правилами, то децентрализованный тип управле­ния).

«Чем крупнее компания, тем больше она децентрализована, и чем выше неопределенность внешней среды, тем также она более децентрализована».

Централизация в кризисной организации позволяет более жест­ко экономить ресурсы, быстрее реализовывать наиболее радикаль­ные управленческие решения, повышать дисциплину, прежде всего управленческого персонала.

Децентрализация более эффективна с точки зрения мотивации управленческих работников, особенно с более выраженными индивидуальными качествами. Она удобна в кризисных фирмах в том случае, когда требуется максимально быстрое управленческое реаги­рование на изменения в деловой и внутрифирменной средах по тактическим (оперативным) вопросам. В этом случае расширение самостоятельности в принятии решений управляющих средних и нижних звеньев позволяет фирме оперативно реагировать на мно­гочисленные тактические изменения в деловой и внутрифирмен­ной средах. «Децентрализация личной власти главного управляю­щего не лишает соответствующей его должности полноты власти и ответственности за деятельность фирмы. Достигается это тремя способами:

1) официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

2) наличием систем долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

3) отлаженным механизмом обмена информацией».

При четком разграничении прав и ответственности генераль­ного менеджера и управленческого персонала на основе трех выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоот­ношений децентрализация в сочетании с централизаций может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисно­го управления.

Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (ра­боты, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно гово­рить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть II. 2005

Еще по теме Управленческий труд в кризисной фирме:

  1. Управленческие инновации в административно-управленческой деятельности
  2. Труд — от слова «трудно»
  3. Эмоциональный труд и создание инструкций
  4. КРИЗИСЫ В ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЕ
  5. Дар, искусство и эмоциональный труд
  6. Женский и детский труд
  7. 1. Простая неоклассическая модель спроса на труд
  8. Управление инновациями в современной фирме
  9. 32. Управленческие решения, сущность, классификация, значение. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
  10. 48. ТРУД КАК РЕСУРС РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ. ТЕОРИИ ТРУДА