<<
>>

Устойчивость организаций

Устойчивость хозяйственных организаций от катастроф (неже­лательных превращений) обусловлена многими факторами среды, наиболее существенными из которых по степени значимости (воз­действия) являются следующие: отрасль производства; размеры ор­ганизации; специализация по продукту; технологическая комбини- рованность; инерционность сбытового сегмента; экономическая динамика на мезоуровне; социально-психологические процессы во внутренней и внешней среде.

Что касается отраслевой принадлежности, то этот показатель в переходной экономике РФ оказался определяющим для характера и масштабов кризисных процессов в организациях (горнодобываю­щая, нефтепереработка, металлургия, энергетика, машинострое­ние, легкая промышленность, пищевая промышленность).

Даже внутри машиностроительного комплекса проявились довольно рез­кие отраслевые обусловленности характера и масштабов кризисных процессов. К примеру, в тяжелом и транспортном машинострое­нии сжатие достигло многократных размеров, в машиностроении для нефтегазодобычи — значительно меньше, в автопроме — еще меньше (в АвтоВАЗе даже получен рост). В приборостроении для электроэнергетики сокращение оказалось намного значительней, чем для систем связи. Многократно сократились объемы производ­ства в приборостроении для медицины. Эти и другие примеры ука­зывают на жесткую отраслевую зависимость масштабов кризисных сжатий в организациях. Естественно, что межотраслевые переходы конверсионных организаций сопряжены со значительными капи­таловложениями, которые в переходный период остродефицитны. Тем не менее, в процессе конверсионных преобразований антикри­зисный менеджмент должен быть направлен главным образом на переориентацию производства в направлении устойчиво функцио­нирующих отраслей.

Антикризисный менеджмент имеет явно выраженную специфи­ку в зависимости от масштабов и характера производственной струк­туры организаций.

Ранжирование последних для оптимизации управленческих подходов и инструментария удобно проводить на основе классификации предприятий, предложенной профессором Г.Б. Клейнером. С учетом этих подходов кризисные организации (фирмы) можно разделить на три типа:

1. «Минималистические» организации. Такие организации строят свою деятельность на основе отсечения нерентабельных производств, избыточных конструкторско-технологических структур, социаль­ных объектов и всего другого, что непосредственно не связано с главной функцией — производством и реализацией наиболее эф­фективной и устойчивой по сбыту продукции, как правило, сокра­щенной номенклатуры. Такая реакция на кризисную ситуацию оказалась наиболее распространенной как в малых, так и в боль­ших хозяйственных организациях. Малые и средние (до 1000 ра­ботников) заводы в кризисной ситуации первым шагом на пути конверсионных преобразований провели сокращение конструктор­ско-технологических кадров, инструментального хозяйства, мощ­ностей по производству труднореализуемой и малодоходной про­дукции, а также производственных площадей, учебных центров и

объектов соцкультбыта. Это позволило им в короткие сроки ликви­дировать убыточность и максимизировать прибыль. Резко развив­шиеся маркетинговые структуры позволяют таким организациям поддерживать равномерный воспроизводственный процесс. Освое­ние новой продукции в таких фирмах решается путем покупки тех­нологии, что в современных условиях при наличии средств делает­ся довольно легко. Кадровые вопросы решаются на явно выражен­ной формальной основе («отработал — получи»; «не нравит­ся — уходи»).

Такой тип менеджмента в целом совпадает с американским, и он довольно эффективен в условиях устойчивой внешней среды. Однако при высоком динамизме параметров внешней среды (из­менчивость спроса, налоговая нестабильность, резкое повышение цен на энергетические и сырьевые ресурсы, транспортных тари­фов, нестабильность банковской системы и др.) такие заводы подвержены резким деформациям, остановкам и прекращению существования ввиду отсутствия параллельных (запасных) на­правлений использования производственного потенциала и соот­ветствующих сбытовых сегментов.

Такие явления стали довольно распространенными на этапе второй кризисной волны в россий­ской экономике (1996 — 1998), результатом которой стало возрос­шее число банкротств производственных организаций, преуспев­ших на первом этапе рыночных реформ. Проведенное во втором полугодии 1998 г. кратное понижение курса рубля принесло про­мышленным фирмам возможность резкого расширения производ­ства по импортозамещению. Однако этим смогли воспользоваться лишь те, у кого сохранились интеллектуализированные мощности (технологии и кадры), необходимые для разработки и освоения новых изделий.

Одной из разновидностей минималистических организаций можно считать конструкторские бюро, отдельные производствен­ных участки и т.п., отпочковавшиеся от кризисных организаций. Унеся с собой исследовательский и технологический опыт голов­ных предприятий (интеллектуальную собственность, которую крупные промышленные фирмы еще не научились оценивать и за­щищать от хищений), такие «вегетативные производственные фир­мы» некоторое время (3—-5 лет) осуществляют простое и даже рас­ширенное воспроизводство. Однако, за редким исключением, в по­следующем происходит вымывание наиболее сложной продукции (ввиду отсутствия достаточного воспроизводственного интеллекта) и переход таких организаций в иные сферы и секторы экономики или самоликвидация.

Это случается, как правило, с новообразованиями, насчиты­вающими менее 50 работников.

2. «Холистские (целостные)» организации. Такие хозяйственные организации, как правило — средние по величине, имеют сложную внутреннюю структуру комбинированного производства и пред­ставляют собой органическую целостность персонала и фондов.

Производство в них носит персонифицированный характер, управ­ление персоналом ограничено моральными факторами. Однако при изменениях конъюнктуры и структуры спроса такая комплекс­ная организация в состоянии быстро перестроиться и восстановить устойчивость. Кризисное состояние в таких организациях может быть достаточно длительным по времени; при этом, однако, и мас­штабы соответствующих преобразований — также впечатляющи.

3. «Анималистические» организации. Этот тип организаций, по Клейнеру, имеет «душу, выражающуюся в ее поведении и в приня­тии решений. Наличие этой души и определяет характер взаимоот­ношений таких фирм с внешним миром и делает возможным стра­тегическое сотрудничество с партнером, когда экономические со­ображения текущего порядка уступают проблемам стратегического партнерства с поставщиками, потребителями, а порой и конкурентами».

<< | >>
Источник: Попов Р.А.. Антикризисное управление. Часть I. 2005

Еще по теме Устойчивость организаций:

  1. 2.1 Основные направления повышения устойчивости деловой организации
  2. 17.1.3. Возникновение устойчивых форм организации денежного и кредитного хозяйства. Создание ассоциаций и товариществ
  3. Устойчивость систем
  4. Устойчивость
  5. Устойчивые конкурентные преимущества
  6. Обеспечение устойчивости фирмы
  7. ООН и проблемы устойчивого развития
  8. 5.2. Об устойчивом и демократическом развитии
  9. УСТОЙЧИВОСТЬ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ (СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ)
  10. Устойчивые элементы политической психологии
  11. СОЗДАНИЕ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
  12. Концепция устойчивого развития
  13. СТРАТЕГИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ЕС
  14. ИННОВАЦИИ КАК СРЕДСТВО повышения АНТИКРИЗИСНОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
  15. Курс на активный диалог и устойчивое сотрудничество
  16. 17.2.1. Внешние факторы закрепления устойчивой деятельности банков
  17. 17.2.2. Внутренние факторы закрепления устойчивой деятельности банков
  18. Роль менеджера в обеспечении устойчивого положения фирмы на рынке